商道中国·吴伯凡专栏·

　　简而言之，戴尔陷入困境，是因为它过于注重战略的竞争力而无视战略的适应力，过于注重面向当下的竞争，而忽视甚至排斥面向未来的竞争。由于“戴尔模式”所向披靡而且无人能模仿，戴尔理所当然地以为一切除戴尔模式之外的模式都是过时、无效的，在客户需求源源不断的时候，这些客户的需求代表了所有客户的需求。罗林斯信誓旦旦地说：“很多公司乐于谈论‘投资未来’这个话题。而我们认为未来就是今天，未来就是今晚。良好的执行力要求有一种紧迫感，投资未来的想法，可能会成为一个陷阱。”戴尔对这个说法颇为同意，“当然，我们有时必须投资几年后才能收回成本的项目。但凯文强调的是，我们无法容忍不能赚钱的业务。”

　　在戴尔的竞争力正劲的时候，没有人能让他们相信投资未来是必要的，没有人能让他们容忍不赚钱的业务。

　　只有在现在，当戴尔的所有业务都可能不赚钱的时候，有人能让他们相信投资未来并不一定是陷阱。这个人就是惠普的前CEO卡莉·费奥莉娜，当然也不只是费奥莉娜。

　　2006年12月，《时代》周刊令人惊异地把“你”评为2006年的年度人物。这个“你”，就是“任何使用或创造网络内容的人”。它的的确确说出了一个事实：2006年，由网络赋予的“个人的权势”盖过了一切任何某个特定的人和物的权势。

　　这让人回想起1982年，《时代》周刊把电脑评为当年的年度人物。1982年，IBM刚刚推出了第一台真正意义上的个人电脑(“IBM个人电脑”)，标志着“PC时代”的来临。正是PC时代造就了戴尔(戴尔是在1984年创立的)，在某种程度上也可以说，是戴尔造就了PC时代(让普通人用上了PC)。

　　26年后的今天，个人(“你”)取代了“个人电脑”，成为《时代》的年度人物。也正是2006年，PC时代的弄潮儿戴尔开始败走麦城，被戴尔“弄”得很难堪的惠普则走出了死亡之谷。

　　2006年，与惠普一样重现风光的，还有一个曾经也是PC时代的弄潮儿(1984年推出世界上第一台图形界面的PC)，后来经历了生死考验，随着互联网的到来逐渐重出江湖的公司——苹果电脑公司。

　　苹果电脑公司生产的“i系列”产品(iMac台式机，iPod播放器和iTune网上音乐商店)的“i”恰好可以准确表达《时代》所说的“你”。在英文中，“i”既是“我”，也是Internet的开头字母。“i系列”产品性能和设计思路上就是突现“我”(个性)和“互联网”，让“我”和“互联网”融为一体。

　　代PC时代而起的，就是这样一个“i时代”。这一起一落，让人回想起汽车业史上通用时代代替福特时代。T型车让大众从“无车阶级”变成了“有车阶级”，但那只是汽车时代的开始。当大家都成为“有车阶级”的时候，这个“阶级”就开始迅速分化。人们不愿意让T型车整齐划一地归入同一种阶级。向不同身份、年龄、收入甚至不同性别的人提供不同车型的通用公司的产品大受欢迎。

　　同样道理，在进入“i时代”的人看来，戴尔生产的个人电脑只是一个可以供单个人使用、样式和性能单一的计算机器，而不是一台包含“个人性”的生活伴侣。摩立特咨询公司的资深战略顾问克里斯·迈耶尔说，“在人类需求的层次中，戴尔满足的是最低层次的需求。”事实上也是如此，集团客户一直是戴尔电脑的重要客户源，这样的用户是不需要电脑上有“我”的。

　　如果说戴尔是电脑厂商的右派(保守派，无“我”派)，苹果是电脑厂商的左派(激进派，有“我”派)，那么卡莉变革之前的惠普是中间偏右派，变革之后的惠普则是中间偏左派。

　　卡莉的变革与她刚到惠普时参观惠普的“酷镇”关系很大。“‘酷镇’其实是一个实验室，其中的每个人、每个地点和每台设备都有各自的网络身份。这意味着每个人、每个地点和每台设备都可以通过有线或无线的方式连接在一起。‘酷镇’向我们展示了‘数字化、移动化、虚拟化和人性化的’未来图景，在这种未来，任何事物都可以随处移动，因为它存在于虚拟的数字空间，也和其他事物连在一起；在这种未来，某一天你会发现，虚拟的现实和真实的现实一样令人信服；在这种未来，个人可以控制无数的行为、事件和信息。21世纪是人类历史上第一个数字化、移动化、虚拟化的世纪，在迈入21世纪的时候，惠普选择合理的方式利用资源将是公司战略的立足点，也会成为公司的竞争优势。第一次看到‘酷镇’时，我难以掩饰心头的喜悦。这是惠普所能做到的。‘酷镇’充分挖掘了公司的所有潜力，也甩开了竞争对手。”

　　这个弥漫着“i”气味的“酷镇”，就是新的惠普战略的写照。在以“投资未来”为陷阱、“无法容忍不赚钱的业务”的戴尔，是决不可能有这样的实验室的。IBM肯定能拥有类似的实验室，但IBM的战略已经完全转向了企业级计算。卡莉意识到，要想实现这个战略，个人终端是不仅不能扔掉而且还要做全、做强的业务。单一机器的时代很快要结束，如果顺着戴尔的路径去与戴尔竞争，惠普也没有未来。IBM专注于为企业提供解决方案，但未来的时代，个人与企业的界线会逐渐变得模糊，个人也需要数字化工作和生活的解决方案，而且这个市场是一个远大于企业级解决方案的市场，未来几年，将会迎来数字化、移动化设备与消费电子水乳交融的时代，对个人化、数字化、移动化解决方案的需求呈爆炸性增长，许多产业会重新洗牌，无个性化的单一设备生存空间会变得相当逼仄，不是惨遭淘汰，就是被逼落至食物链的低端。

　　战略地图逐渐清晰，但地图上一些据点的缺失点和薄弱点也显而易见了。要实现这个战略，就有一些必不可少的“补缺”的工作要做。外界都以为惠普收购康柏是为了与戴尔赌气，很少有人意识到其中的战略意图。当人们看到惠普在PC业务上未能“得其所愿”超过戴尔时，理所当然地以为惠普在这场竞争中失败了，而不知道惠普已经走在另一条路上，一条戴尔不屑于走、也无法走的路。戴尔和戴尔的模仿者过迟地意识到，当今的竞争早已不是在一条既定的赛道上的你追我赶，而是在一个立体化的、网状的，很难用单维、线性的参照系来参照的空间里以超文本方式链接的竞争。要想在这个极限竞争的空间里取胜，一种弹性的、面向未来，不能计一时之前后和上下的战略是必不可少的。对未来优势的探索(Exploration)比对既有优势的“榨取”(exploitation)重要得多，面向未来的适应力比面向“今天”、“今晚”的竞争力重要得多。(全文完，详情请见《21世纪商业评论》3月刊，本文作者为《21世纪商业评论》执行主编)

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