第四次浪潮：中国机会

　　现在，中国公司应该像日本公司和美国公司一样，关注全球，并设法研究全球伙伴，吸引全球客户

　　文/大前研一

　　第四次浪潮：中国机会

　　我们一直在讲IT的重要性，让中国走出制造业的阶段。其实中国必须等待第四次浪潮来临。有个朋友称农业是第一次浪潮，阿根廷、澳大利亚在第一股农业浪潮中发展很快。第二次是工业革命崛起。第三次是服务业、IT、知识经济的崛起。印度在第三次浪潮中异军突起。像日本这种国家须考虑第四股浪潮的崛起，跟第三股浪潮进行竞争。

　　设计、感知更抽象概念的创造性是第四次浪潮。这些灵感、激情能为企业的产品加入附加值。我们知道在学校里学习使用左脑，倾向于逻辑，但右脑是倾向于灵感、激情，最好的用脑方式是左右脑并用。所以第四次浪潮我们要启动右脑。

　　我在一本书里写了这样一个概念，就是利用你的视觉、创意、想象力进行设计开发。对公司而言，这种创造力、想象力非常重要。如果你和其它公司都不能充分利用这种附加值，而后者仍以低成本在市场竞争时，你的公司就要处于劣势。

　　我们知道很多不同机构、部门之间有互动。在19世纪，外交和政治扮演重要角色，地缘政治是20世纪开始以来非常重要的一个领域，很多国家都经历过地缘经济框架。

　　社会每出现一些新情况，就建立一些新的框架，这也是为什么很多商学院目前教授很多案例分析，有些案例是二三年前，有些则是一年之前才发生，但是由于这些案例中企业行为能造成很大影响，因此将其列入案例范围。

　　总之，对企业家、学者而言，需要不断更新概念，传递给下一代。

股票市场也在寻找业务的净现值。全球来看，钱是最重要的商品，所有发达国家都等待往外投资。目前资金已不是限制因素，只要你的经济、你的公司有竞争性，那么资金就容易很快流入你的公司，前提是有健康的回报。

　　商业伦理是进入全球市场的护照

　　商业伦理是我们进入全球市场的护照。互联网上无界限，作为企业家，员工、合作伙伴、客户、竞争对手等都在注视我们。如果我们的商业行为有任何错误的话，很多人马上就会在互联网上谈论你。

　　日本电视台有个第二频道叫闲话频道。过去五年中，很多公司都害怕这个频道，政府、媒体人士也看第二频道，然后进行调查，媒体也撰写文章。所以在今天的互联网时代，企业的行为经常被别人看到。

　　商业伦理也关涉公司的存亡。过去比较兴盛的公司现已消失，比如安然公司的解体。日本一些在市场上高风险运作的大公司也都由于经营不善、报告不实等原因最后解体。

　　多数情况下，面对危机，如果CEO马上能意识到这是一个问题，并且能在公众面前解释一下，采取相应措施的话，这个问题可能不会非常严重。但如果CEO用一些公关词语解释、否认或者把问题隐藏起来，就会成为很大的问题。

　　曾有两个公司因为CEO不承认他们的产品的可靠性存在问题而破产。一家是做暖气的，最后燃气燃烧导致18人死亡。但CEO不承认这个失误，而且认为这些客户没有正常使用他们的产品，产生过多二氧化碳、一氧化碳。但其实有些客户根本没有使用设备，也产生了这样的问题。人们把这个问题报告上去，最后这个公司不得不破产。

　　所以管理者在互联网年代根本没有地方隐藏，且必须秉持这样的原则：刚知道问题的时候，必须非常坦诚地面对它，CEO必须能马上进行处理。全球受人尊敬的大公司，比如宝洁公司或麦克尼尔公司，都非常遵从社会责任。

　　麦克尼尔公司曾生产一种名为泰诺牌的治头疼药，最后发现并承认药品可能有问题，这个公司存活了。他们不需要放弃泰诺品牌，最后对销售也没有很大影响，当然CEO做了妥善的工作。

　　过去20年中，很多公司都存在这种问题，因此企业需要共同学习公司准则和商业伦理。

　　我曾在麦肯锡工作了20年，有人批评麦肯锡像一个宗教团体，但是在考虑到商业伦理、职业伦理方面，麦肯锡主张无论身处何处，都要秉持这个原则：客户利益是我们的终极目标。在一个人的职业生涯中，这非常重要。只要你在这方面犯错，就可能出局。有些事情可以进行教育、使之改正，但有些事情尤其涉及商业伦理，人们可能无法容忍。

　　麦肯锡在95年的历史中一直秉持这个原则，所以闻名于全球。无论公司身处何地，中国、日本或欧洲其他地方，都是这个原则，没有任何妥协，百分百遵守。

　　这种精神基于公司文化，像公司的DNA一样。如果公司墨守成规，可能出现停滞，所以须不断进行创新，但有些东西仍需保留，且需保留很长时间。需要改善的是战略组织，不能改变的是价值观念。企业应秉承这样的价值观面对客户、面对员工，而且保证员工也都能遵从这一观念。我们的价值观和商业伦理，必须在每天的工作中、在每分每秒中实践下去。

　　到全球各地去了解客户

　　中国企业家应重新审视文化问题，拓展自己的全球视野。虽然身处中国，但接受来自全球的伙伴，因此应到世界各地探索，获得更多客户。日本25%的利润都是投资到全球各地，比如索尼、TOYOTA都是把全球25%的赢利投入全球市场、研发中心、产品架构等——25%的利润是非常大的一个比例。

　　此外，我们应有这种导向——对客户的忠诚度。比如美国是中国的第一大市场，日本是第二大市场，你们多少人住在日本达一年或更久？真正了解当地客户么？我认为这很重要，中国的第三市场是欧洲、接下来是韩国市场、整个东南亚市场，是否真正了解客户需求，是否只是坐在家里，看看媒体宣传？这是错的。你需要真正到本地看看，了解真实情况，了解合作伙伴到底是何种人。

　　大陆企业最大的合作伙伴是台湾企业。台湾现有90000多家公司在中国大陆，已创造1300多万个工作机会，大约有200万、10%的台湾人来中国大陆工作。这是中国大陆公司管理方面最大的合作伙伴。日本是中国公司某些重要部门的合作伙伴，东盟国家也是如此。

澳大利亚则是资源方面的合作伙伴。所以必须了解相关国家，了解相关公司，而且要了解个人，了解个人的家庭，建立一个个人网络。要做到这一点，需要和他们花时间呆在一起，不停拜访他们。

　　另外中国存在区域性问题，非常多元化。所以你在中国或者北京、天津总部，也要知道中国其他地方情况如何，比如广东如何。在广东，有6万多个台湾或者日本的电子零部件供应商，要对这些客户进行了解，包括大上海地区也有这种供应商。所以中国市场也有不同区域，包括人力资源方面。

　　(本文节选自作者在2006年中国企业领袖年会上的演讲内容，本刊记者侯燕俐整理，未经本人审阅）

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