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财经纵横

第四次浪潮:中国机会

http://www.sina.com.cn 2007年01月26日 10:18 《中国企业家》杂志

  现在,中国公司应该像日本公司和美国公司一样,关注全球,并设法研究全球伙伴,吸引全球客户

  文/大前研一

  第四次浪潮:中国机会

  我们一直在讲IT的重要性,让中国走出制造业的阶段。其实中国必须等待第四次浪潮来临。有个朋友称农业是第一次浪潮,阿根廷、澳大利亚在第一股农业浪潮中发展很快。第二次是工业革命崛起。第三次是服务业、IT、知识经济的崛起。印度在第三次浪潮中异军突起。像日本这种国家须考虑第四股浪潮的崛起,跟第三股浪潮进行竞争。

  设计、感知更抽象概念的创造性是第四次浪潮。这些灵感、激情能为企业的产品加入附加值。我们知道在学校里学习使用左脑,倾向于逻辑,但右脑是倾向于灵感、激情,最好的用脑方式是左右脑并用。所以第四次浪潮我们要启动右脑。

  我在一本书里写了这样一个概念,就是利用你的视觉、创意、想象力进行设计开发。对公司而言,这种创造力、想象力非常重要。如果你和其它公司都不能充分利用这种附加值,而后者仍以低成本在市场竞争时,你的公司就要处于劣势。

  我们知道很多不同机构、部门之间有互动。在19世纪,外交和政治扮演重要角色,地缘政治是20世纪开始以来非常重要的一个领域,很多国家都经历过地缘经济框架。

  社会每出现一些新情况,就建立一些新的框架,这也是为什么很多商学院目前教授很多案例分析,有些案例是二三年前,有些则是一年之前才发生,但是由于这些案例中企业行为能造成很大影响,因此将其列入案例范围。

  总之,对企业家、学者而言,需要不断更新概念,传递给下一代。

股票市场也在寻找业务的净现值。全球来看,钱是最重要的商品,所有发达国家都等待往外投资。目前资金已不是限制因素,只要你的经济、你的公司有竞争性,那么资金就容易很快流入你的公司,前提是有健康的回报。

  商业伦理是进入全球市场的护照

  商业伦理是我们进入全球市场的护照。互联网上无界限,作为企业家,员工、合作伙伴、客户、竞争对手等都在注视我们。如果我们的商业行为有任何错误的话,很多人马上就会在互联网上谈论你。

  日本电视台有个第二频道叫闲话频道。过去五年中,很多公司都害怕这个频道,政府、媒体人士也看第二频道,然后进行调查,媒体也撰写文章。所以在今天的互联网时代,企业的行为经常被别人看到。

  商业伦理也关涉公司的存亡。过去比较兴盛的公司现已消失,比如安然公司的解体。日本一些在市场上高风险运作的大公司也都由于经营不善、报告不实等原因最后解体。

  多数情况下,面对危机,如果CEO马上能意识到这是一个问题,并且能在公众面前解释一下,采取相应措施的话,这个问题可能不会非常严重。但如果CEO用一些公关词语解释、否认或者把问题隐藏起来,就会成为很大的问题。

  曾有两个公司因为CEO不承认他们的产品的可靠性存在问题而破产。一家是做暖气的,最后燃气燃烧导致18人死亡。但CEO不承认这个失误,而且认为这些客户没有正常使用他们的产品,产生过多二氧化碳、一氧化碳。但其实有些客户根本没有使用设备,也产生了这样的问题。人们把这个问题报告上去,最后这个公司不得不破产。

  所以管理者在互联网年代根本没有地方隐藏,且必须秉持这样的原则:刚知道问题的时候,必须非常坦诚地面对它,CEO必须能马上进行处理。全球受人尊敬的大公司,比如宝洁公司或麦克尼尔公司,都非常遵从社会责任。

  麦克尼尔公司曾生产一种名为泰诺牌的治头疼药,最后发现并承认药品可能有问题,这个公司存活了。他们不需要放弃泰诺品牌,最后对销售也没有很大影响,当然CEO做了妥善的工作。

  过去20年中,很多公司都存在这种问题,因此企业需要共同学习公司准则和商业伦理。

  我曾在麦肯锡工作了20年,有人批评麦肯锡像一个宗教团体,但是在考虑到商业伦理、职业伦理方面,麦肯锡主张无论身处何处,都要秉持这个原则:客户利益是我们的终极目标。在一个人的职业生涯中,这非常重要。只要你在这方面犯错,就可能出局。有些事情可以进行教育、使之改正,但有些事情尤其涉及商业伦理,人们可能无法容忍。

  麦肯锡在95年的历史中一直秉持这个原则,所以闻名于全球。无论公司身处何地,中国、日本或欧洲其他地方,都是这个原则,没有任何妥协,百分百遵守。

  这种精神基于公司文化,像公司的DNA一样。如果公司墨守成规,可能出现停滞,所以须不断进行创新,但有些东西仍需保留,且需保留很长时间。需要改善的是战略组织,不能改变的是价值观念。企业应秉承这样的价值观面对客户、面对员工,而且保证员工也都能遵从这一观念。我们的价值观和商业伦理,必须在每天的工作中、在每分每秒中实践下去。

  到全球各地去了解客户

  中国企业家应重新审视文化问题,拓展自己的全球视野。虽然身处中国,但接受来自全球的伙伴,因此应到世界各地探索,获得更多客户。日本25%的利润都是投资到全球各地,比如索尼、TOYOTA都是把全球25%的赢利投入全球市场、研发中心、产品架构等——25%的利润是非常大的一个比例。

  此外,我们应有这种导向——对客户的忠诚度。比如美国是中国的第一大市场,日本是第二大市场,你们多少人住在日本达一年或更久?真正了解当地客户么?我认为这很重要,中国的第三市场是欧洲、接下来是韩国市场、整个东南亚市场,是否真正了解客户需求,是否只是坐在家里,看看媒体宣传?这是错的。你需要真正到本地看看,了解真实情况,了解合作伙伴到底是何种人。

  大陆企业最大的合作伙伴是台湾企业。台湾现有90000多家公司在中国大陆,已创造1300多万个工作机会,大约有200万、10%的台湾人来中国大陆工作。这是中国大陆公司管理方面最大的合作伙伴。日本是中国公司某些重要部门的合作伙伴,东盟国家也是如此。

澳大利亚则是资源方面的合作伙伴。所以必须了解相关国家,了解相关公司,而且要了解个人,了解个人的家庭,建立一个个人网络。要做到这一点,需要和他们花时间呆在一起,不停拜访他们。

  另外中国存在区域性问题,非常多元化。所以你在中国或者北京、天津总部,也要知道中国其他地方情况如何,比如广东如何。在广东,有6万多个台湾或者日本的电子零部件供应商,要对这些客户进行了解,包括大上海地区也有这种供应商。所以中国市场也有不同区域,包括人力资源方面。

  (本文节选自作者在2006年中国企业领袖年会上的演讲内容,本刊记者侯燕俐整理,未经本人审阅)

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