新洋务：以全球应对全球

　　访长江商学院院长项兵

　　《商务周刊》：目前，越来越多的企业通过并购等手段进行国际化，其中有成功也有失败。这给我们带来怎样的思考？

　　项兵：我提倡的是一种新的视野和思维。它的核心，首先是全球视野，即超越从中国 看中国，要从世界看中国;超越以中国应对世界，以世界应对世界。然后是与全球视野相配套的，以全球应对全球的组织结构和能力的打造。在全球经济一体化、跨国公司已经具备全球资源整合能力的今天，以中国应对全球，不任是在思路上，还是在策略上都会变得愈来愈不够。我近几年来积极倡导的新洋务，核心是一个视野和思维的创新，要求企业在全球的视野下，利用全球资源组合在全球范围寻找最佳发展和解决方案。跨国并购是整合资源的一种手段，但新洋务的内涵远远超越跨国并购。

　　无可置疑，民族企业在整合全球资源的实践中面临的挑战是巨大的，出现一些波折，困难甚至失败都是很正常的。我们对这些勇于实践的企业和企业家要多一份同情和支持。当然我们要不断反思，善于总结和学习。没有人知道企业成功的充分条件，以全球应对全球这个大方向是对的，我们必须向这个方向努力。我希望我的研究成果能帮助民族企业拓展他们发展的思路和战略空间，减少他们失败的概率，增加他们成功的机会。

　　《商务周刊》：很多人指出，我们国家这许多年的“市场换技术”策略是失败的，品牌和渠道也被别人充斥，这究竟是由哪些原因造成的？

　　项兵：不能说我们“市场换技术”策略是失败的，是有当时深刻的历史背景。过去中国经济发展取得了巨大的成功，过去的成就是我们下一步发展的良好基础。比如说，20年前，我们根本无法谈“新洋务”的核心战法之一：市场换股权，因为当时中国市场如此之小，不可能用中国的市场去换跨国公司的全球股权。在新形势下，在全球化的今天，在越来越多的跨国公司可以以全球化对抗全球，在越来越多的主流行业被瓜分完毕的今天，中国要成为真正强大的国家，先决条件一定要出现一批源自中国、在世界主流行业与主流市场有立足之地的企业，这是强国之本。

　　在主流行业用市场换技术的战法，成功的概率很小。我国本土企业的发展历程已反复证明：“市场换技术”往往难以达到扶植民族企业成为全球一流公司的预期目的。一方面，跨国公司不会轻易把先进技术转让给中国企业，为自己在全球培养起一个强大的竞争对手。过去的经验证明了这点，市场虽然有一定的发展，主流行业的核心技术是换不来的，品牌也很难换来，全球渠道也换不来。跨国公司来中国市场合资，不是把合资企业一步步的变成其全资的子公司，就是把其扼杀在摇篮中。另一方面，即使中国企业获得核心技术，在资金投入、视野、研发人才、流程及管理等方面能力的相对薄弱，也很难长期保持技术持续进步性。

　　《商务周刊》：以我为主，靠“我”来管理，有什么不对呢？

　　项兵：如果我们的思维局限在小“我”，我们的路就有可能越走越狭窄，很难成就大风流的民族企业。所以我们要在全球视野下考虑中国企业的定位，机会在哪里，风险在哪里，突破口在哪里，下一仗怎么打。在全球化的今天，我们必须了解全球，才有可能了解中国，一定要有“世界观”。

　　举例来说，全球资源整合中难度最大的可能是整合高端管理和技术人才。目前中国民族企业驾驭大型全球运营的主流行业企业的经验和能力都非常有限，在并购后的以“我”为主的管理，几乎很难成功。但管理和驾驭一个全球性的主流企业的能力很难在短期内一蹴而就的。全球一体化给中国企业参与全球竞争留下的准备时间如此之短，可能是5-10年，我们没有欧洲的400年，没有美国的200年，没有日本的100年，也没有韩国的50年。但现在的情况是，不管起步早晚，都要平等的，公平的同台竞技，再加上全球最强大的国家美国不是像当年扶持日本和韩国一样扶持中国，而是在打压中国的崛起。在这种现实中，如何找到民族企业在主流行业和主流市场的突破口，是“新洋务运动”要回答的核心问题之一。

　　《商务周刊》：您的很多颠覆传统的思维引起了争议，比如您认为在有些情况下中国企业不需要自创品牌，不需要自创技术。但不搞自主研发，会永远受制于人。

　　项兵：在认识到市场换技术战法的局限性以后，自主研发最近已经逐步成为国人和民族企业打造核心技术，参与全球竞争的主流思路。但是，我们必须看到，在研发上，我们在人才、视野、流程及管理上，和世界级企业有相当的差距；同时，在研究与开发方面，顶级的跨国公司已经实现了以全球人才和资源为我所用，以全球应对全球。所以，如果我们的企业在尚宥于以中国应对全球，过分依赖自主研发，民族企业在主流行业相关核心技术实现面的突破会有较大的难度。

　　更值得注意的是，在“中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境之下，由于中国企业匮乏在发达国家或地区的主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，使得一些即使拥有了核心技术的中国企业，也很难在主流市场中有一席之地。众所周知，主流行业与主流市场的交叉是跨国公司竞争战略的重中之重。要想切入主流市场的主流行业，需要企业从整体上具备较强的系统整合能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控，其挑战不容低估。

　　我是不反对提倡自主研发、自主品牌、自主创新的，我是希望我们能超越中国视野，以全球应对全球，在全球范围内探寻创新的最佳组合，包括研究与发展，核心技术，品牌。在考虑我们参与全球化的竞争中，超越对技术的考虑和重视。因为市场经济的伟大之处是能产生一批伟大的商业机构，而他们中有些并没有拥有核心技术或高科技。比如，戴尔和eBay没什么核心技术，沃尔玛和汇丰银行也没什么核心技术，他们都可以在各自领域成为世界级的企业。我们要多多关注在我国产生伟大商业机构的基因，和产生世界级商业机构的环境和人文基石。这些对现有发展思路的反思也是我提出“新洋务运动”的背景之一。

　　《商务周刊》：您的“新洋务运动”理念的核心之一在于“以市场换股权，以市场准入和订单配置来换取股权或‘大脑’”，在您看来，这个战略怎么去实现？

　　项兵：如果没有颠覆式的思维创新，按照现在的模式参与全球竞争，民族企业在主流市场的主流行业的发展前景不容乐观。新洋务要求民族企业“以全球应对全球”、战术上要“以强制强”、“借力打力”。“新洋务战略”的应用策略之一是“市场换股权”，即以中国市场订单换取全球行业排名第二、第三等“围棋九段”公司的部分股权，这首先是超越了核心技术为中心的视野；寻求中国企业与跨国公司在全球合资，而非仅仅局限于在中国市场合资。

　　以铁路机车行业为例，看看民族企业如何战略性配置市场订单，在未来几年来实现整个行业的重新排序。全球轨道车辆制造行业按市场占有率排名前三位的企业是加拿大庞巴迪公司、法国阿尔斯通和德国西门子。其中，庞巴迪年生产各类轨道机车的销售额约为70亿欧元，对外采购额约为38亿欧元。如果中国企业与排名第二的阿尔斯通公司或排名第三的西门子公司进行全球合资，然后把中国未来几年的巨额订单配置给这个新的合资公司，就有可能将这个新企业打造成为轨道车辆制造行业的全球领先者。

　　需要指出的是，行业排名第二或第三的企业更有可能成为民族企业的全球合资伙伴。一方面，排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的愿望。但依靠其自身力量超越行业现有领导者并非易事，这就给了民族企业与其全球合资的机会；而行业现有的领先者一般会希望继续独步全球。所以，从这个角度来说，我们对行业领导者进入国内市场，要持非常谨慎的态度，除非这个行业老大愿意考虑和我们全球合资。

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