以全球化对抗全球化

　　中国企业要整合全球资源，唯有自己先进行改变

　　台湾“IT教父”、宏集团前董事长施振荣早年在荣泰电子美国分公司工作时闹过一个笑话。有一次，他们卖给梅西百货(Macy)一批货，左等右等货款始终没进来，最后终于搞清楚，原来他们没给对方发票，对方也就乐得不付账。在台湾做外销不用给发票，而在美国，这是不可少的流程。这件事让施振荣体会到，国际化的学问远比想象中要复杂得多。

　　到了2006年9月，他的弟子、明基集团董事长李耀再度体会到这种心情，只是程度要深刻得多。有着同样体会的，还有TCL集团董事长李东生。这两位试图通过整合国际企业资源，实现由“中国制造”向“国际品牌”跨越的国际化先行者，在付出数亿欧元的代价后，无奈地放弃了他们不可承受之重。

　　只有联想，仍然扛着以并购实现国际化的大旗。杨元庆和他的团队声称“已经看清方向”，尽管欧美市场还未能扭亏为盈。

　　这些企业都曾把握住了似乎“天作之合”般不可抗拒的机遇：用少量金钱换取实现国际化的宝贵时间，一夜之间拥有最发达市场的人才、渠道和品牌资源，中国企业的成本控制与国际企业的管理、技术和品牌之间的协同效应，扭亏思路明确、风险可控，等等。

　　但最终，现实出乎了愿景。管理风格、信息系统上的格格不入，企业文化上的迥异，甚至

操作系统平台的不同，都成为执行力的掣肘。李耀发现：“不是换人不换人的事情，是必须把整个机器都换掉。把整个系统换掉。”

　　TCL没能改变欧洲人的管理模式，手机业新军明基也未能从西门子获得核心技术上的提升。“Too Good To Be True”(好得令人难以置信)的并购之路似乎成为一种陷阱。“到底中国品牌用什么方法进入全球市场？”李耀的困惑依旧。

　　问题究竟出在哪里？并购之路本身受到最直截的质疑。有人认为，华为、中兴的国际化都没有进行大规模并购，但已经比较成功地进入国际主流电信设备供应商行列。他们采用借船出海的方法，从欠发达地区入手，寻找当地合作伙伴，积累经验，逐步进入发达国家市场。更成功的例子是韩国现代、三星和日本丰田，他们靠着自己的拳头产品、生产体系和存货管理系统，建立起长期核心竞争优势，逐渐实现势不可挡的国际化。

　　有人还发现一个有趣的对比，中国企业的国际并购，无论是IBM PC、汤姆逊彩电、

阿尔卡特手机，还是西门子手机，买的都是跨国公司已经亏损或没落的“非核心业务”，而同样是国际并购，跨国公司在中国市场参股或并购的企业是具有高成长性的行业龙头。

　　缺乏核心

竞争力的情况下进行大规模海外并购，犹如不同的血型相溶，殊非易事。但中国企业缺乏核心竞争力是现实，国际化是必由之路，时间不等人，而且，还在赢利的优质资产谁肯卖掉？

　　让我们回到常识，无论是通过并购“搭车”，还是寻求合作伙伴借船出海，都是企业借助全球资源完成国际化的过程。无论是急速并购，还是长练内功，其成败说到底都是企业自身能力与其整合、驾驭国际资源的行动是否匹配的问题。

　　索尼-爱立信、惠普-康柏的先例已证明，在对自己的能力和被并购资源有足够客观深入了解的基础上，“运用脑髓、放出眼光，自己去拿”的“拿来主义”未尝行不通，但关键是，能力是时间和经验的积累，而对被并购资源的深入认知同样是一种能力。

　　联想收购IBM PC的前期论证不可谓不充分严谨，而在并购之后蛰伏一年，在稳固大后方的基础上今年突然发力，揽竞争对手团队于帐下，输出国内精英前往不同的战场研究攻坚之术。张弛有度、进退有方的攻略使其目前看来情况比其他同行者要好得多。

　　施振荣耕耘宏品牌国际化的数十年，倾其经验教训，他告诫中国企业，国际化过程中的应收账款和库存常常是永远的痛，而渠道则是门艰深的大学问。成功的国际化必须借助当地资源，这是最关键的能力。跨国公司如微软、IBM、惠普等，在世界各地也都借助当地资源和当地能力，采用不同模式。当地资源包括人才、合作伙伴、渠道商、供货商、金融机构等。而且，企业要通过公关广告等当地化的活动，直接对最终消费者塑造品牌和产品的新形象。

　　这些宝贵的经验就是能力形成的过程。国际化是漫长而艰辛的旅程，无论是疾是徐，它不可避免的都充满了“试错”和矫枉过正，必须随时视情势的变化而调整。圣雄甘地曾经说过：“唯有自己改变，才能面对世界。”宏曾经纠正“当地股权过半”的政策，联想也适时停止了试图颠覆IBM Thinkpad原有的炭黑色。我们需要把明基和TCL的失败看作中国企业国际化过程的题中应有之义，也需要带着谨慎乐观的态度，密切关注着联想默默独行的勇气与智慧之旅。

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