如何看待对国企老总的民意测评

　　★文/北京城乡建设集团董事长 党委书记 周济谱

　　随着社会主义市场经济的发展，中国国有企业领导干部的管理与考核制度也在不断发展变化。党管干部的领导体制也有了一些积极的改革，逐步简化管理层次，量化管理指标，由管职务向管职责转变。

　　如北京市国资委提出了国有企业效绩评价的四项指标，即利润总额、主营业务利润率、流动资产周转率、净资产收益率，相比传统的单一用“德、能、勤、绩”，“团结协作”、“廉洁奉公”为考核指标，用“优秀、称职、不称职 ”为评价结论的民意测评，这种考核方式有了巨大的进步。

　　不过，在建立新的效绩评价体系的同时，上面提到的传统的干部考核模式还依然延续。这表明，年龄和民意测评仍是当前国有企业高级经理人考核中无法绕过的“障碍”。用年龄作为考核干部的“硬指标”，本文不去过多评论；而民意测评至今依然是考核企业经营者的重要手段，则需要进行全面的审视。

　　市场经济条件下

　　应如何考核国企经营者

　　1988年6月，中央组织部下发了“县(市、区)党政领导干部年度工作考核方案”。根据这个方案和中组部通知的精神，各级党委及组织部门建立了民主评议领导干部的制度。

　　每到年底或年初，上级组织部门派人到企业，召开各二级企业领导和机关中层干部会议，或者全体员工大会，听取企业主要领导述职，然后让大家填写测评表。测评表上有与考核内容相对应的优秀、称职、不称职、弃权等评价档次。组织部门对测评表统计汇总，作为评定该企业领导是否称职的重要依据之一。

　　这种方式至今仍在几乎所有的国有企业继续沿用。不可否认，这一制度曾具有积极的作用，它推进了企业政治民主化的进程，为群众更直接，更有效地参政、议政提供了有效途径。但随着市场经济的发展，这个计划经济时代的干部考核方式，对解决企业的问题越来越没有多少帮助。

　　仔细分析对经营者进行民意测评这一方式，是否借用了西方民意测验的某些“长处”，笔者不得而知。但仅从两者的情况比较来看，也能看出过分倚重民意测评考核经营者，也是失之偏颇的。

　　其一、西方的民意测验完全是民间行为，体现的是一种普遍意愿。而我们对经营者民意测评体现的是某一特定人群对某一特定人物“定案式”的评价，是有相当“含金量”的；

　　其二、西方政治体制下出现的民意测验，实际上就是一种模拟选举。这种民意测验基于西方“选举制”的政治体制，与其成熟的法制建设是相匹配的。而我们国有或国有控股企业中对经营者的民意测评，是建立在“董事会聘任制”的基础之上，这违反了新公司法的基本法理。它的出发点虽然是了解民意，维护职工的合法权益，但结果对企业经营者却有较大的影响。因为民意测评作为制度纳入了对企业经营者的评价体系之中；

　　其三，在西方，实行领导人选举制，民意测验完全是民间对选举的一种预测，没有任何的官方意义。而在中国，企业经营者实行“董事会聘任制”，国资委、董事会和股东会是最有发言权的评价主体。在聘任主体不是企业职工的情况下，完全由企业职工参与的民意测评的结果，对该企业经营者的工作评价发挥着重要的作用—这个问题应让人深思。

　　国有或国有控股企业的经营者由政府主管部门和企业的董事会聘任，是一种契约关系。聘用的企业经营者是否称职，就看他经营的企业指标是否完成。如果这些指标经严格的

审计程序都已经完成，那么这个企业经营者就应是称职的。

　　对国有企业经营者的考核评价，还可以通过对目标责任书的完善来实现。通过对经营指标、安全指标、管理指标的进一步扩充和细化，让企业经营者的责任目标涉及到企业的方方面面。目标责任书的内容，完全可以涵盖企业职工权益的相关内容，对企业经营者的评价完全可以用量化指标而不是用民意测评这种方式来进行。

　　在对企业经营者进行民意测评这一方式进行一番反思，认识到它固有局限性的情况下，就会得出初步结论：在现代企业制度下，至少，应该慎用民意测评的方式考察经营者。

　　现实考核中的几个疑问

　　职工应该通过何种途径表达意见？

　　根据笔者在国有企业多年的工作实践，对国有企业主要经营者实行民意测评这一方式的合理性及科学性的疑问越来越多。

　　第一，评价关系合理性的疑问。随着历史的变迁，国有企业已改制为有限责任公司了，原来意义上的一级企业与二级企业已经变成了两个经济实体，两个独立的法人。他们已经不是简单的上下级关系了，而是参股或控股的利益集团关系。有多大的发言权只能根据在对方公司股份的多少来决定。因此，一级企业与二级企业理应不存在评价与被评价的关系；

　　第二，评价主体合法性的疑问。目前，国有企业经营者和职工的地位已经发生了根本变化。过去，国有企业的最高权力机构是职工代表大会。职工可以对企业的发展和建设行使发言权和表决权。而企业改制后，股东大会取代职工代表大会成为企业的最高权利机构，职工成了企业的雇员，而企业经营者成为受聘于董事会的资产经营者和看护人。让被管理者给受聘于董事会的管理者测评打分，还把这个测评结果看做是经营者是否称职的重要依据之一，与公司法的精神相抵触。其实，职工要表达什么意见，可以通过工会来进行，也可以根据相关集体合同条例依法行事；

　　第三，评价的客观、公正性的疑问。现在体制下的中国国企经营管理要远比西方企业复杂和困难得多。西方企业与中国国企在人员构成上有本质的区别。西方企业的CEO面对的主要有两种人：第一种是懂经营会管理的；第二种是虽不懂经营但善于管理的。而中国国企还存在第三种人和第四种人：第三种是不善经营又不懂管理的人(大约占国企人数的50%左右)。但是，这些人热爱企业，是依附企业生存的人；第四种是既不懂经营又不会管理更不热爱企业的人。这要求中国企业经营者既要有西方CEO选拔和使用前两种人的能力，还必须学会怎样“将就”第三种人和“限制”第四种人的本领。“将就”和“限制”这四个字消耗了国有企业巨大的成本和资源；

　　第四，能否准确识别企业领导干部之间的能力、水平和个性差异的疑问。在改革时期，好多事情前无古人，我们不得不摸着石头过河。如果一味求全责备，谁敢开拓创新呢？倘大家都光说不练，那么我们的事业靠谁去推动呢？搞民意测评，做事的就往往比不过那些不做事的。站在经济学的角度看，这似乎也应该算是一种民主失灵。

　　避免民意测评的弊端

　　从实践中看，目前民意测评的负面作用不可小觑。一是产生了消极的价值导向；二是束缚了企业的

执行力。

　　在笔者看来，民意测评的形式是民主的，但结果不一定是民主的。这种测评制度，会束缚企业经营者的个性和创造力，并对执行力形成制约。

　　执行力决定企业的长远发展和生死存亡，对企业至关重要。强大的执行力能让企业充满生机和活力。

　　在现有体制下，国有企业往往存在这样一种现象：执行力越强的领导干部，往往产生的争议越大，带来的自伤也越大。而在执行过程中，执行者又不可能保证所干的工作百分之百正确无误。特别是在转型期的企业中，很多执行力强的人，正因为敢抓敢管，敢于坚持依法治企的原则，而引来各种“黑色”举报信，以至于严重影响了企业的正常经营管理秩序，挫伤了企业执行力。

　　因此，目前这种评价体制带来的制约力，削弱了执行力，而执行力差正是严重制约国有企业发展的重要因素。

　　坚持依法治企，建立以公司法为基础的经营者考核体系

　　如今，重建一个科学的国有企业经营者的考评体系是国有企业当前的重要任务。笔者认为，应尽快建立以公司法为基础，以职责管理为中心的经营者考核体系。

　　首先，应该确定评价标准。国资委四项指标的提出，充分体现了为适应国有企业发展的新需要，是国有企业经营者绩效管理

考核机制的进步。但除了这四项指标外，还有进一步完善的余地。最起码，应该把处理国有企业历史遗留问题的效果算作是一项硬性指标；

　　其次，国有企业的定位首先应该是企业，是服务社会、富裕职工的经济实体。因此，国有企业的经营者不是“官”，而应是“企业家”或“职业经理人”。这就牵涉到对国有企业经营者的监督和评价。是谁考核？用什么方式考核？用什么标准评价？其实将已经复杂化了的民意测评化繁就简，就会看到，建立起国有企业经营者的考评体系，只要以新的公司法为基础，主要考核工作成绩和效果，就会简单明了得多；

　　第三，经营者年度述职也非常重要。关键是向谁述职?笔者认为：乙方应该向与其签订“目标责任书”的甲方述职，即企业经营者向国资委或董事会和股东会述职。由董事会和股东会对经营者测评、评价并实行严格的问责制。

　　笔者再一次强调：企业经营者考评不同于党务干部。对党务干部考评可以沿用民意测评的方式，而对经营者一定要以业绩考评为主，再也不能走甲乙双方签订“目标责任书”，丙方进行民意测评的老路了！

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