以战略绩效考核促进国资经营

　　大家越来越认识到国有资产的保值增值一定要企业持续发展才能保证，这迫切需要有一个科学的绩效考核体系来承担“指挥棒的作用”

　　尹凌青/文

　　考核是一个世界性的难题，也是一个永恒的难题。现实中，有的企业昨天是世界500强 ，因为一个突发事件今天破产了；有的企业资不抵债，却因种种原因不能破产，也许可能扭亏为盈了。这就需要我们思考，什么样的企业才是好企业？把企业管理成什么样才算管好了？对企业应该是“管控”、“掌控”还是“导控”？考核这个“指挥棒”，在国有资产经营中起着价值观的引导作用，考核联系着各层价值主体，考核关系着国有资产的保值增值。本文提出的“战略绩效考核”，旨在探索怎么考核企业才是科学的，才能保证国有资产的保值增值。

　　“三维价值”的价值观是国资经营的目的和方向

　　战略绩效考核提出“三维价值”的价值观，即经济价值、社会价值及文化价值。

　　在经济社会中经济价值当然是最重要的价值，但是只关注经济价值，不关注社会价值、文化价值，不能形成和谐的价值关系，就不能最大化地、持续地创造经济价值。价值观的确定，对判断什么样的企业是好企业非常重要。战略绩效考核“三维价值”的价值观提出以什么样的价值标准评价、考核企业才能引导企业可持续发展，才能形成科学的价值取向。

　　从管理学的角度看，考核需要有一个标准，要么事前有一个目标，要么相互有一个比较。管理企业的手段和措施总是离不开考核。这个考核可以是广义的考核，也可以是一定特殊意义的考核。从19世纪以泰勒为代表的对工作定额进行劳动生产率的考核到1992年罗伯特提出平衡积分卡将财务指标和非财务指标结合起来，从考核的历程可见，在不同的时代、不同的国家、不同的企业会有不同的考核标准、方式和结果，但有一条是相同的，就是你考核什么就会有什么。

　　考核是一个跨学科的综合领域，而且从某种程度上说，考核既是科学也是艺术。有人简单用木桶比喻考核，考核就找那块“短木板”，我认为这是从对立的角度，以“管”为目的，对一个小的团队是可以用的，而对一个集团公司我们很难找准“短木板”，那样往往是顾此失彼。这些年企业的绩效考核对企业发展有着显著的促进作用，但也有些问题值得我们思考，例如，增长是不是等于发展，宏观调控一调是不是就灵，安全事故频频发生是不是偶然，科研院所企业化后所承担的技术责任谁来负责，资源企业规模庞大、利润可观背后的代价有多大，政策性支持的企业能走多远，重污染企业的“单”谁来买，垄断性企业的路该怎么走，谁有权惩治浪费等等。辩证地看这些问题，考核或多或少地对这些现象产生了作用，考核的导向作用就是这样滞后地、潜在地产生着不可忽视的作用。经过对国内外大量案例的剖析，对各相关理论的研究，价值观的引导作用是至关重要的，而且从经济价值观发展为多重价值的价值观，在国有资产的经营中更为突出的就是经济价值、社会价值及文化价值，也就是战略绩效考核提出的“三重价值”。

　　“四层价值主体”协调国有资产经营中的价值关系

　　从价值创造及价值实现的价值链上，分出“四层价值主体”，就是出资人、经营者、劳动者、社会四层价值主体。考核主体的定位非常重要,是只顾一个主体，还是兼顾，先后顺序是什么,相互关系是什么，为什么首先是出资人的价值,这些就是“业绩观”、“考核观”的问题。

　　从出资人这一考核主体看，出资人对企业绩效的考核就是如何实现资产增值，就是激励经营者充分发挥主观能动因素保持企业的持续发展；从经营者这个主体看，资本是不会自动增值的，要有人经营，经营者在一定的程度上要按照出资人的要求去经营，还要依靠劳动者来创造价值。经营者为了满足出资人的考核要求，要通过考核、激励劳动者发挥创造价值的能力；劳动者作为考核的客体，以人力资本的投入在企业的载体中创造价值，按照马斯洛的需要层次理论，在不同时期、不同环境有不同的需要。现实中，这些价值主体不是独立存在的，往往错综复杂地交织在一起。

　　战略绩效考核以企业为考核客体，更进一步说可持续发展的企业的“业绩观”是包含企业素质及经济增加值两个要素。要注意的是经营者、劳动者都是自然人，都会有主观需要，尽管客观上自然人构成企业，一个个企业构成社会，但自然人主观价值的满足，才可能客观上形成社会价值，社会价值在历史的发展中不断的累积、提升才能形成文化价值。可见，不同的价值主体会形成不同的“业绩观”、“考核观”。因此，在进行考核之前，应该想清楚为什么要考核，是为了完成上级的任务，为了奖金分配，还是为了让企业怕你，显然不应该是这些，战略绩效考核提出考核是为了激励价值创造，是为了建立和谐的价值关系，是为了国有资产的保值增值。

　　“价值环”及“六个结合”系统分析国有资产经营

　　战略绩效考核提出“价值环”的分析方法，系统思考价值创造、价值评价、价值实现及价值反馈，意思是每个价值的变化都有原因，每个动因都产生一个结果，同时结果都会对价值产生的动因产生反作用。

　　同时,战略绩效考核提出“六个结合”，就是企业与社会、经济与文化、过程与结果、继承与创新、水平与素质及目前与未来的结合。

　　一是“企业与社会”的结合。国有资产经营的主体是企业，国有资产分配的主体是社会。这些年有的人总搬用西方经济学的某些观点，强调企业与社会的分离，企业与社会是应该分工,不应是分离，哪个国家的企业与社会也是分不开的。企业是价值创造的主体，社会是价值分配的组织。

　　二是“经济与文化”的结合。经济和文化的建设是企业的责任，国有资产的经营在落实企业责任的过程中实现。经济的发展要在一定文化基础上以不同的方式体现，只有伴随着文化的经济才会有一定的意义。反之没有文化的经济就没有长久的生命力。

　　三是“过程与结果”的结合。这是国有资产经营的价值链中不可分割的环节，一切结果都是过程必然形成的，就是有什么样的过程就有什么样的结果。一个好的结果起码要在过程合规的前提下才有意义。一个好的过程不一定在某一项竞争者中优胜,但可以持续发展。

　　四是“继承与创新”的结合。国有资产经营的某一个阶段都有必须面对历史形成的现状，就是继承，继承包括利润与亏损这些经济价值，也包括企业文化以及与社会的各种关系，就是文化价值和社会价值。

　　五是“水平与素质”的结合。国有资产经营的水平是相对比较出来的，是与对手比较或与标准比较出来的。国有资产的素质是靠企业持续发展的实践检验出来的，世界500强的企业是资产规模的相对水平，百年老店可以说是高素质的企业。

　　六是“目前与未来”的结合。关注未来才能不断地保持目前的优势，业绩建设一定要立足目前才能构筑未来。国有资产经营要在未来实现保值、增值，就要在当期经营中创造价值、实现价值。同时，目前的资产经营一定要有利于未来的价值实现。

　　这六个结合的思想融入企业绩效考核有战略性的构思，有利于有效地引导、激励企业提高企业素质，有利于科学衡量企业创造的经济增加值，有利于实现国有资产的保值增值。

　　“五度”导控国有资产经营

　　战略绩效考核提出“五度”引导和控制国有资产经营，就是用高度、深度、广度、速度、温度来设计、建设、考核资产经营的效果。企业绩效的“高度”取决于价值观，有什么价值观就引导实现什么样的价值。“深度”是涉及企业素质及经济增加值的诸多要素。只有合理地、深入地分析这些价值驱动的要素，才能更深入地激发价值创造，才能有效地控制国有资产经营的质量。“广度”对不同规模、不同行业等企业状况进行不同的分析，要全方位思考企业与市场、企业与客户、企业与供应商、企业与竞争对手等社会关系，才能更有效地“集成”国有资产经营的绩效。“速度”是我们最常用的增加指标，不用多说。但各种价值的增长是有一定的关联性的，只有科学地预测、引导并调控有关国有资产经营指标的速度,才能使国有资产的经营保质保量。“温度”对企业来讲的主要成份是企业文化,延伸到企业经营者讲就是激情，就是要“在状态”。有了良好的氛围,国有资产的经营才能健康发展。

　　战略绩效考核是引导企业落实科学发展观的探索

　　“战略绩效考核”探索什么是“科学的业绩观”，对考核体系提出一个全面的、长远意义的框架，这不是一项政策，一个考核办法能完成的，需要形成理论导向、实施方案及政策体系。战略绩效考核提出的“三维价值”，体现先进生产力的经济价值，体现鼓励创造、奋斗的先进文化价值，体现构建四层价值主体和谐的价值关系而形成的社会价值，这有利于“

三个代表”重要思想价值观的具体化，有利于倡导

和谐社会的建设，有利于从人力资本、自然人的价值需求等方面体现“以人为本”。

　　从当前来说，战略绩效考核也有利于补充、完善简单以“赚钱”为目标的资产经营业绩，改进简单地拍脑门定个财务指标就当作企业经营绩效的状况。战略绩效考核提出对企业的经营绩效要考虑市场、技术、就业等等，这在现实中都是存在的，不仅在中国存在，在西方发达国家也是存在的。发展到今天，大家越来越认识到国有资产的保值增值一定要企业持续发展才能保证，这迫切需要有一个科学的绩效考核体系来承担“指挥棒的作用”。

　　战略绩效考核的愿望是明确的，就是引导企业的绩效不要只在财务绩效上转圈子，而要思考如何通过考核提出这些要求并采取相应措施引导企业可持续发展，保证国有资产的保值增值。

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