外资强势进入 是被动国退洋进还是主动国际化

　　近年来，跨国公司开始进入我国装备制造行业骨干企业被跨国公司并购的案例不断发生，推动着我国装备制造业的变革，也使部分企业失去了主导权，自主研发和技术创新面临巨大压力。

　　外资强势进入龙头企业

　　自上个世纪90年代末，我国推出一系列鼓励外资并购的举措后，跨国公司并购装备制造业国有骨干企业就渐成潮流，市场龙头企业纷纷易位。

　　1998年12月，大连第二电机厂与英国伯顿电机集团(BrookCrompton)合资组建了大连伯顿电机有限公司，大连第二电机厂的优质资产注入合资企业，原企业保留下了冗员、债务和劣质资产。2001年，外方收购了中方持有的合资企业33%的股份，完成了由合资企业向外商独资企业的转化。

　　2003年，沈阳凿岩机械公司与世界最大的凿岩机械制造商瑞典的阿特拉斯公司签署了合资协议，将企业一分为三：阿特拉斯公司并购沈阳凿岩机械公司部分资产(无形资产、分布在全国各地的28个销售网点、装配生产线)，成立外商独资企业阿特拉斯·科普柯(沈阳)矿山建筑公司；沈阳凿岩机械公司的其他优良资产与阿特拉斯公司合资组建沈阳瑞风机械有限公司，占75%的股份，优秀职工也进入合资企业；其他职工、债务留归沈阳凿岩机械公司，厂房、设备出租给外商独资企业、合资企业使用。从此，沈阳凿岩机械公司变成了空壳，失去了技术、品牌、市场。

　　2001年，世界著名的轴承生产商德国的FAG公司与西北轴承成立合资企业——富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司， 2002年，德国依纳公司收购FAG公司， 2003年底，西北轴承把全部49%的股份转让给德方，失去了多年经营的NXZ牌铁路货车轴承的品牌和市场份额。

　　1994年4月，大连电机厂与电机经销商新加坡的威斯特电机公司(WesternElectric)合资组建威斯特(大连)电机有限公司，大连电机厂的主营业务和优质资产注入了合资企业，辅业和劣质资产、债务、二线职工留给了大连电机厂。2004年4月，威斯特公司进一步并购了大连电机厂持有的中方全部股份。

　　1995年，无锡威孚集团与世界上实力最强的燃油喷射系统供应商德国博世公司(BOSCH)合资，成立了无锡欧亚柴油喷射有限公司，生产柴油喷嘴(不能生产喷油泵)，威孚占48%的股份。2004年8月，威孚集团与博世公司再次合作，在原有合资企业基础上，进行资产重组，成立新的合资企业博世汽车柴油喷射系统有限公司，博世占67%的绝对控股地位，威孚集团原有的技术研发人员进入合资企业。

　　1997年5月，佳木斯联合收割机厂与赫赫有名的联合收割机制造公司约翰.迪尔签订合资协议，将佳木斯联合收割机厂的优质资产折合为40%的股份并入合资企业，约翰.迪尔取得60%的控股权，并给予佳木斯联合收割机厂一些反哺补偿，用于解决退休职工(包括内退职工)的保障问题。2004年，中方转让持有的40%股份，外方实现了向外商独资转化的愿望。

　　2005年，西门子并购辽宁锦西

化工机械集团公司透平机械厂，组建了中外合资企业，西门子以70%控股企业，中方失去了对合资公司的控制权，原锦西化机的透平机械核心技术被束之高阁，中方品牌被抛弃。

　　2005年4月，美国卡特彼勒正式收购了山东山工机械有限公司40%的股权，将其纳入自己的生产经营体系，利用其资金规模大、技术领先、产品开发能力强、质量可靠、配套服务网络齐全等优势，对山工机械有限公司进行了改造。同时，卡特彼勒还提出雄心勃勃的中国投资计划，从全球产业链和

供应链的角度整合中国的市场和资源，将其商业模式推广到中国，谋求兼并中国的挖掘机、装载机、推土机、柴油机等主机制造和配套企业。

　　2005年10月25日，国际著名金融财团凯雷与徐工集团签署了“战略投资协议”，并购徐工机械85%的股份，徐工集团保留徐工机械15%的股权，3年内徐工机械现有员工裁员比例不超过5%，合资企业只能使用“徐工”商标，凯雷持有股份锁定4年，海外上市后徐工有优先购买权。

　　外资的战略和路线

　　首先，跨国公司在装备制造业并购对象选择上，青睐于产业领军者，不断设法并购这些企业的优质资产。

　　参加并购的跨国公司往往与中国有长期的经济往来，熟悉中国的市场状况和行业竞争格局，对技术实力弱、市场影响力低的企业缺乏兴趣，而热衷于并购那些处于行业骨干地位的领军企业，在并购中挑选这些企业的优质资产，实行部分并购，对劣质资产不感兴趣。英国伯顿电机集团并购大连第二电机厂、瑞典阿特拉斯·科普柯并购沈阳凿岩机械公司、德国依纳公司并购西北轴承、新加坡威斯特电机公司并购大连电机厂、博世公司重组无锡欧亚柴油喷射有限公司、约翰.迪尔控股佳木斯联合收割机厂、西门子公司并购锦西化机透平机械分厂、美国卡特彼勒并购山工机械公司、都是采用的择优进行部分并购的模式，把劣质资产留给了中方母公司。

　　其次，国内企业在参加跨国并购的选择上，大都选择那些在国际上具有技术领先、管理规范、市场营销能力强的优势公司，进行合资、接受并购。

　　并购中国装备行业骨干企业的德国依纳公司、西门子、博世公司，美国的卡特彼勒公司，约翰.迪尔公司，英国的伯顿电机集团，瑞典的阿特拉斯·科普柯公司，都是国际上赫赫有名的跨国公司，在世界上同行业企业排名中名列前茅，拥有一流的技术和强大的技术研究开发能力，公司治理制度规范，资产整合能力和市场开拓能力突出。即使缺乏先进技术的新加坡威斯特电机公司，也拥有广阔的国际市场营销渠道。凯雷集团则是著名的国际资本大鳄、股权投资基金，拥有强大的资金实力和资本整合能力。我国被并购的行业骨干企业与这些跨国公司相比，在技术、管理、资金运筹、市场开拓、资源整合等方面，处于明显的劣势地位。

　　第三，国内领军企业相继被并购，主要有三种情况：一是在经营中遇到了困难，陷入债务深渊，靠自身力量无法摆脱困境。大连电机厂、大连第二电机厂、佳木斯联合收割机厂、西北轴承、沈阳凿岩机械公司在被并购之前，都是债台高筑，资金周转不灵，甚至工资都不能及时发放，为了解决大型国企的陈年旧账和寻找新的出路，地方政府急于引进外资，增量资金是快速摆脱窘境的选择；二是为了实现资产重组，将一些陷入经营困境的国有企业，拿出部分优质资产与外商合资，继而由外商并购，盘活部分国有资产，避免国有企业整体破产，解决部分职工就业；三是出于促进技术和管理进步的需要。锦西化机透平机械分厂、无锡欧亚柴油喷射有限公司、山工机械公司、徐工重型机械公司在国内企业中技术上处于领先，市场前景看好，但与一流的跨国公司相比，还是存在技术、管理上的差距，地方政府力图吸引外商投资，特别是吸引大型跨国公司的投资解决问题。

　　第四，从多个企业并购路线看，往往先选择建立中外合资企业，进而外方控股，最后通过外资并购，转为外商独资企业。

　　跨国公司看中我国装备行业骨干企业优质资产，但是往往这些企业的资产价格高，中方为保留企业产权和品牌，不会轻易就范同意并购，所以经常采用迂回战术，先采取合资。在合资谈判中，外方极力争取外方控股地位。德国依纳公司并购西北轴承，最初成立合资企业富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司时，德方取得了控股权；西门子公司并购锦西化机透平机械分厂，组建中外合资企业时，西门子就取得了绝对多数控股权；博世公司重组无锡欧亚柴油喷射有限公司，成立中外合资企业无锡欧亚柴油喷射有限公司时外方也取得了控股权；新加坡威斯特电机公司并购大连电机厂，组建合资企业威斯特(大连)电机有限公司时，外方获得50%的股权；英国伯顿电机集团并购大连第二电机厂，合资组建大连伯顿电机有限公司时，也是获得了绝对多数控股权；约翰.迪尔并购佳木斯联合收割机厂，建立合资企业之初，同样获得了绝对多数控股权。然后，在中外合资企业经营过程中，外方往往控制企业的营销渠道，实行“高进低出”的策略，转移利润，或者不愿投入新技术，与中方矛盾重重，造成事实上的企业亏损局面，迫使中方把股权转让给外方，外方并购中方股份，实现独资化的愿望。富安捷铁路轴承(宁夏)有限公司、威斯特(大连)电机有限公司、大连伯顿电机有限公司、约翰.迪尔与佳木斯联合收割机厂建立的合资企业，都是这样先后由外商并购中方的股份转变成了外商独资企业。

　　第五，从并购趋势看，到目前为止，跨国公司所并购的国内装备工业骨干企业，尚未构成对中国整个装备制造业的关键行业、主要领域的威胁，跨国公司也未能够实现整体的战略性、系统化的并购(即对国内不同地区、同一行业若干骨干企业的并购)，只是若干跨国公司分别对一些骨干企业的并购，是分地区、分企业、有选择的各个击破式的并购，但却正在朝着系统化、高规格的战略并购方向发展，如美国卡特彼勒并购山工机械后，谋求并购厦工、潍柴动力等国内工程机械行业的骨干企业，就反映出这样的趋势。

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