淡马锡模式能带来什么

　　“淡马锡模式”如同一句时髦的流行语，在中央企业和地方国企改革浪潮中被广泛谈论，有一段时间甚至给人“言必称希腊”的感觉。但随着改革的深入，这个号称全球最成功的巨无霸国企，到底有多少经验值得我们学习？

　　“我们既要学习淡马锡的经验，也要理解中国国情和上海特点”———前不久召开的上海高层董事论坛上，市国资委负责人没有回避“淡马锡模式”的不适应之处。

　　在这个上海首次举办的针对所有大型国有控股公司高管的外向型论坛上，授课老师全部来自淡马锡和它旗下的控股公司，时间整整3天，这对于上海国企老总而言，还是第一次。

　　巨无霸国企的市场意识

　　淡马锡无疑是全球国有企业中的佼佼者。

　　成立于1974年的淡马锡公司全部资产属于新加坡财政部，在资本上，它是完全的国有企业，但在运行中却如同精力充沛、嗅觉敏感的国际化公司。资料显示，淡马锡目前主要在通讯传媒、金融服务、交通物流、能源等重要行业投资，投资额达1030亿新元，约等于5000多亿元人民币，控股和参股40多家企业，包括掌控新加坡电信、星展银行、新能源、新加坡港务等龙头企业。有人估算，它所投资企业的股票市值占到整个新加坡市场的47%，几乎主宰了新加坡经济命脉。值得艳羡的是，31年来，淡马锡的年均投资回报达到18%。

　　淡马锡成功的模式到底在哪里？有学者认为在于其体制的优良。虽然它的资本全部国有，可政府一开始就采用市场的办法办企业，完全不采用行政的管理模式。企业除投资人为政府外，其余一切运作模式和私营企业一样，地位一律平等，避免了国企的官本位制、效率低下等弊端，这对于长期持有“体制决定机制”观点的不少国内经济学者而言，淡马锡现象似乎难以解释。

　　有学者则认为是其战略管理的高超。淡马锡的发展紧紧与国家战略联系在一起，无论是上世纪70年代、80年代还是90年代，它对于各个行业的进入与退出，都反映出那一个阶段新加坡产业结构调整政策及世界产业发展方向。例如在70年代，当私人资本还无法积聚力量的时候，它着重在资本密集与科技含量高的行业进行投资，形成了一批具有重要战略意义的大型国企：如石油、基础设施、金融、海运等；到了80年代，通过旗下大型企业上市而开始在资本市场上运作，“买”和“卖”之间，淡马锡顺利地进入与退出相关的行业，带动民间资本和外资发力。它能为国家战略服务，而这种服务又是通过纯市场的手段来实现的。

　　成功模式可以复制吗？

　　尽管是财政部控股的国有公司，但在淡马锡和其下属控股公司中，政府的直接影响却下降到最低点。在淡马锡控股公司本身的董事会层面，9名成员中除1-2名执行董事外，其余都是独立董事、外部董事；而在淡马锡直接控股的34家公司中，71%的董事是独立董事，而且15%是非新加坡人。这在中国是很难想像的。据了解，为了保证公正性和中立性，政府公务员任董事的，就不在淡马锡领取薪酬，其薪酬由政府支付；其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。这些董事会保持独立性，保证不受干涉地对管理层进行监管，确保管理层的高效运作。对于一家纯国有企业，大量引入独立董事、外部董事来保证公司的高效，这无疑需要良好的董事选拔制度和独董们的职业精神来维系；而来自政府派出的董事，同样也有着市场化的意识，丢掉“衙门”作风，这也与新加坡政府长期以来的高效率运作、廉政体制和健全的法律制度息息相关。

　　在高层董事论坛上，曾经担任淡马锡下属控股企业董事的南洋理工大学策略管理系主任黄昭虎教授讲了这样一段话，“新加坡人是最听政府的话的，而政府是高效的。政府说不吃鸡肉，我们立即不吃鸡肉；政府说可以吃鸡肉了，鸡市场就能一下子兴旺起来。”虽然说者无心，但在座的几位上海国企负责人则向记者表示，淡马锡模式难以原封不动地搬到中国来。新加坡国土面积不大，中国是大国，新加坡可以用一个控股公司把国有资产全部做起来，中国肯定不行，因为其管理成本和风险已经完全不同了。这好比许多科研新产品，在实验室小规模生产时，可以做得很精细，但大规模生产时，如果仍按照原有的模式和工艺，就可能出问题了。

　　人选成为改革关键

　　请淡马锡来讲课，上海并不是先驱，国务院国资委和不少省市，也先后请过淡马锡公司高层来讲课，因为对于刚刚起步的中国国企董事会改革而言，淡马锡无疑是国外公司中少有的样板。中国有着大量的国有独资企业，是否可以像淡马锡一样，通过聘请外部董事和独立董事的方式，来提升这些企业的运作效率，是国务院国资委和各地方国资委考虑的问题。

　　去年开始的中央企业董事会改革，确实在按照淡马锡模式推进。国资委领导去年10月向宝钢5位外部董事颁发聘书，宝钢集团有限公司董事会成为中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。董事会下设常务委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、内部

审计委员会，几乎与淡马锡完全一致。而在中央启动首批6家国有独资企业董事会改革之后，上海也将于今年启动首批国企董事会改革。其中选择谁成为外部董事和独立董事？比例到底占据多少？如何激励他们真正为公司分忧献策、切实监管管理层？无疑是改革中最头疼的问题。在以往的上市公司董事会改革中，对于“独董是花瓶”的嘲讽不绝于耳，而如果不甘担任花瓶的独董，有可能会被公司内部控制体系排除出去，这种例子不是没有。

　　不少专家认为，中国的社会环境与新加坡有相当大差距。我们尚不具备完备的市场法律体系、严格的市场监管机构与制度、高度透明的公司会计制度及市场体系，也缺乏完善的职业经理人市场，这使得社会上普遍缺乏信托责任感，也使得企业对于外部董事和独立董事缺乏信任感。在这种情况下，国有独资企业的董事会改革试点能否成功，关键看选择谁来当外部董事以及企业本身是否乐意让“外来和尚念好经”。如果选择得好，就能够成功，选择不好，外部董事自然不是当花瓶，就会被架空。

　　当然，董事会改革才刚刚起步，它的完善和发挥积极作用需要时间。黄昭虎教授也承认，淡马锡董事会模式的搭建和优化，经历了较长时间的摸索。最初，外部董事和独立董事如何切实履行职责也是一个问题，“在上世纪80年代初，一次董事会往往在半个小时内就可以结束，因为大家缺少争吵和讨论。但如今，一次董事会起码开上2个小时，每个人都会有不同意见，争论很激烈，正是这些争论，才能起到决策的把关作用。”或许我们的国企在引入外部董事的董事会第一次开会时，也不必强求每一位外部董事都能够直言不讳了。

　　本报记者 丁波

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