见大象——关于中国企业走出去的另一种说法

　　周长辉

　　TCL并购法国Thomson之初，就有很多流言蜚语。据说，李东生曾置顾问公司的谨慎忠告于不顾，只是匆匆地到汤姆逊走了一趟就拍板决定并购。自TCL并购Thomson以来，用拭目以待来描述国人对TCL的关注应该是恰如其分的。从现在的情况看，TCL显然已经付出了要比其原来想象大得多的代价。巨大的亏损黑洞，彷佛仍然要吞噬下去。TCL正面临着前所未有 的挑战。如今，如果谁只是发些微辞，那似乎已经是很宽容了。

　　坦率地说，从技术角度(这里说的技术是指战略管理的并购分析)，本人也大概属于微辞一族。因为TCL与本人所在的北京大学光华管理学院是战略联盟伙伴，我在2004年曾有机会到惠州与TCL高管一起探讨国际化战略管理问题。由于我当时缺乏调研，自然不能对TCL-Thomson并购案说三道四。但我可以通过回顾类似的案例提请借鉴。于是我给他们讲了国际战略管理的一个经典案例——德国

宝马公司(BMW)并购英国罗孚汽车集团(Rover)。1996年BMW以8亿英镑的代价买下Rover。在随后的6年时间里，BMW共投入并损失60亿美元，这相当于每天烧掉300万美元。2000年，BMW不得不把Rover的Land Rover卖给美国的福特汽车公司(Ford)，卖价是25亿美元，其它部分则打包以10英镑的象征性价格(并附加上一些贷款安排)卖给英国的凤凰财团(UK Phoenix Consortium)。

　　这个案例的确给人以警示。然而，TCL-Thomson的结果如何？我们也许还要再看两三年。尽管TCL所面临的困难很大，我们还是要耐心地对TCL寄予希望。TCL是一个了不起的公司，我个人对TCL充满了敬意。像无数国人一样，我的这种敬意可能完全出自家国情怀。正如大家常常彼此提醒的那样，在中国近代史上，我们曾经屡遭欺侮。改革开放后，我们虽说是通过引进来，市场换技术，但狼来了的感觉总是挥之不去。如果纵看几十代，我们也曾“走出去”过，归纳起来，不外五种。前四种可以概括为：第一种，成吉思汗，弯弓射雕；第二种，水深火热，出逃印马；第三种，郑和西下，无端潇洒(至今仍有大量的现代版)；第四种，前仆后继，

留学打工。唯有第五种最值得大书特书，那就是近二十几年来我们以贸易的方式参与世界经济，中国制造的产品销往世界。然而，世界工厂的认知误区和路径依赖，有可能把我们拉向比较优势的陷阱。

　　所以，像TCL这样的“走出去”，在中国历史上具有全新的意义。然而如果仅是出于这样一种感情和愿望，当我们听到像格力董事长朱江洪的断言“TCL收购汤姆逊是个灾难”，我们或许就会觉得有失厚道。不过，朱的诘问却又让人一时难以回答。朱江洪在提出“TCL收购汤姆逊是个灾难”的同一场合曾说道，“人家都到中国来建厂了，你还逆流而上，能赚到钱吗？”这实质上就是我在《21世纪经济报道》2005年10月12日《走出去的悖论与假设》一文中提出的走出去的悖论。当然，对这样的问题似乎已经有了很多流来传去的解释和说法，但这些解释和说法大都有待深究，很多经不起认真推敲，似是而非而已。

　　最近读了一篇文章。乍读之下，有一种豁然开朗的感觉。这是2003年发表在Organization Dynamics的一篇文章，作者是几位优秀的管理学学者，文章的题目是Seeing the Elephant。译成中文，大意是“见大象”。为了避免因我转述有误而蒙蔽读者的嫌疑，我不妨多借用一点版面把开头这段原文录入：

　　In the early 1800s, an American farmer who had never seen an elephant decided to travel to a nearby townerehwa circus was scheduled to visit. Thinking to kill two birds with one stone, he loaded his wagon with vegetables, with the intent to sell them at the town's market after the performance of the circus. On the way to town he encountered the circus retinue, which was led by an elephant.

　　The sight of the elephant terrified his team of horses, which promptly bolted-the result being an overturned wagon and spoiled vegetables littering the road. In response to this disaster, the farmer is said to have exclaimed: ''I don't give a hang, for I have seen the elephant!''

　　这段文字的大意是，在19世纪的早期，有一个从来没有见过大象的农场主听说附近的镇子要来一个马戏团，决定前往观看。为了做到一石二鸟，他装了一车蔬菜，打算在看完马戏表演后在镇子里就地卖掉。就在他去往镇子的路上，迎面正好碰上那个马戏团的一班人马，走在最前面的是一头大象。农场主的几匹马一看见大象，受到了惊吓，结果把车掀翻了，蔬菜散落，满地都是，踩踏了很多。虽然经历了这场变故，可那位农场主却宣称：“我根本没什么抱怨的，因为我已经看见了大象。”

　　我觉得，见大象，也许为中国企业走出去提出了另外一种说法。那么，“大象”是什么呢？我以为，大象的含义有很多。但首先一点，“大象”也许就代表一种认知。长期以来，封闭使我们养成一种不良的认知倾向。这种认知倾向就是满足于一知半解，而这种一知半解常常来自道听途说而已。更为严重的是，很多人在就自己根本就不知道的事情进行争论时，却能煞有介事，一副胸有成竹的样子。用一个情景来描述这种认知倾向也许会更为形象一些。想象有两个人在争论一头大象究竟是什么样子的。两个人都从来没有见过大象，但一个人却坚持说大象长得是这个样子，另一个人坚持大象长得是那个样子，两人可能争得面红耳赤，乃至动手相搏。

　　扪心自问，我们在谈论中国企业“走出去”这个问题时，我们是不是也有这种类似的认知倾向呢？

　　偌大国家，我们很容易看到太多的旁观者，太多的事前拆台者和事后诸葛亮。另外还有太多的包括我在内的只会纸上谈兵(或者纸上谈象)的人。然而，我们真正缺少的是去见一见大象的人。然而，我们很多人都缺少去见大象的勇气。更为遗憾的是，有多少人甚至连“见大象”这一闪念都不曾有过。

　　TCL之所以了不起，就在于那种要见大象的渴望和付诸行动的勇气。同样的原因让我们对海尔、联想和奇瑞都肃然起敬。还记得，当联想并购IBM的电脑业务部时，国内舆论曾一时哗然，多少人奔走相告，但似乎都带着一丝对“蛇吞象”的嘲弄口吻。的确，蛇吞象不足以让人肃然起敬；但见大象却值得我们击筑送行，鼓盆而歌。联想是去见大象的。海尔是去见大象的。奇瑞到国际车展、到伊朗设立组装厂也是去见大象的。

　　所谓经验，需要真正的经历。即使是间接经验，诸如事后诸葛亮一类，也是得益于他人的实践。像我这样的旁观者指点起来，不痛不痒，自是容易。但在一切都不曾发生之前，谁敢站出来说自己能高瞻远瞩，一眼洞穿？我在想，如果没有TCL和“TCL们”去见大象，我们今天对“走出去”究竟知道多少呢？

　　我曾在本报撰文提出把中国企业“走出去”看成是一种海外学习(参见《21世纪经济报道》2005年11月12日期)。现在我似乎明白，海外学习的第一步也许就是“见大象”。

　　而学习，是需要交学费的。就像农场主的那一车菜。毋庸置疑，TCL交了学费。然而，获得了学习收获的则是全体国民——长虹电器亦不能例外吧。

　　所以，即使有一天TCL在Thomson上失败了，我们也要像对英雄归来那样夹道欢迎。为什么？就是那段文章的最后一句话：

　　I don't give a hang, for I have seen the elephant!

　　[作者系管理学博士，北京大学光华管理学院战略管理系副教授，国家自然科学基金项目(2005-2007)《中国企业对外直接投资之区位与进入模式选择的理论和实证研究》的项目主持人，项目号：70472023]

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