三大市场化行业的跨国比较

　　比较维度限制在以下三个方面：市场的国际化，技术创新力和管理的模式。要说明的是，可比不一定意味仅仅发现相同处，不同之处的发现也会有意义

　　文/李波

　　任何跨社会和时代的比较现象研究都是危险的。而把中国大陆经过25年发展的企业群 体和国外过去某个年代的企业群体来比较更是一个危险的任务。

　　比较的风险首先在于历史渊源和社会环境不可比，其次在于法律和政策环境的不可比。过去的二十年，中国经济发展的法制环境不完善的状况，倒颇有些像1890年至1929年的美国企业家冒险的“金色年代”。

　　如何减少跨国比较的危险性？我认为，市场化最深入的领域和行业，可比性略高。本文列举的三个领域是：传统制造业、电子消费制造业和信息技术产业。至于在垄断行业的制造、资源开发、电信金融和航空等服务领域，尽管我们有了一批世界五百强的入选者和优秀的候选者，但从整个行业看，真正的可比性不高。

　　在比较的参照系和维度选择上，需要对可比性进一步聚焦。比如在传统制造业我们是选择和德国的中等企业比较，在电子消费产业则和日本企业比较，信息技术产业必须是全球性的参照。比较维度限制在以下三个方面：市场的国际化，技术创新力和管理的模式。要说明的是，可比不一定意味仅仅发现相同处，不同之处的发现也会有意义的。

　　传统制造业：用不到20年走完了德国30-35年的道路

　　按照西蒙教授的研究，德国传统制造行业中等企业的优秀者，50%以上是在1945年战后成立的，大部分可以视为白手起家，和我们的创业者有很高的可比性。在80年代的初期，德国在中间产品制造方面出口冠军的典型规模是2亿-5亿美金左右。当时他们在欧洲共同体市场上已经是老大地位，而面临的市场国际化问题是如何进入美国和日本市场。不少企业当时的选择是放弃在美国市场的直接投资，更多使用当地中间商买断的方式，还有就是通过英国市场的渠道转口贸易。放弃的原因是多重的：一是难以找到英语流利和愿意在美国工作的经理人才；二是美国的法律复杂，不愿意吃官司；三是马克的

汇率低，收购当地企业的成本过高，加上难以管理。在日本市场上，往往选择和渠道合资，以直接投资的方式进入。但那时候，在日本成功的德国企业少之又少，常常听到他们抱怨日本的市场封闭、直接竞争对手又如何以低价格的手段来赢得合同等等。

　　在研发能力提升方面，这时候的德国中型企业，技术创新能力虽然很强，但他们并没有在内部设置一个正规、强大的研发部门(这更多是九十年代以后的事，那时制造环节多半转移到低工资的东欧地区了)，常常是针对客户的需求，一边设计、一边研发、一边制造。在一些基础性技术突破上，往往和大学的研究所合作，因此许多研究所三分之一以上的预算是来自于中小企业的委托。

　　在管理模式上，企业拥有者在大多数情况下也是主要经营者之一，他们的学历普遍不高，通常是职业高中毕业就进入企业。管理上一言堂和专制的做法比较典型。这些企业多半设在较小的城镇，员工一般也来自当地，他们很少跳槽，在市场开发和技术革新方面的参与度很高(和德国大公司的雇员表现相比)，各层的经理都是从内部提升的多面手。当时德国没有MBA的教育，这些中等公司不到万不得已也不会请教管理咨询公司。在权力交班问题的处理上，上世纪70年代-80年代，家族第二代接班是普遍的状况：形成多个家族成员同时参与经营，也吸引少数职业经理加盟的格局；但最近这几年，家族接班似乎成为问题，结果一是核心经理层在基金的帮助下，以MBO购买股份的情况多了起来，二是被对手或者相关企业并购了去。

　　我们国内行业领先的民营传统制造型企业(不含重工业)，不论是以出口还是内销为主，这些年也达到了2亿-3亿美金左右的规模，其中不少在单项领域中获得了世界冠军，比如远大燃气空调、宁波韵升、顺德美的小家电事业部等，这是可比的一个方面，是否可以谨慎地说，我们这一类型的企业用不到20年走完了德国30-35年的道路。还出现了一些超过10亿、甚至20亿美金规模(主要是和汽车配件和最终产品相关的制造)的“冠军”企业，比如万向。

　　让我们看看他们和德国参照企业在三个比较维度上的历史相似性和不同性。

　　他们在出口市场上的更大挑战，一是如何更加有效地打入欧洲，以及在美国建立起更直接的销售和服务渠道；二是如何提高“中国制造”的技术含量和品牌影响力。中国企业的国际化从开始就更加关注太平洋的彼岸，因为华人企业很容易适应美国社会的多元化，英语不是障碍，并且很多企业家的亲戚和自己的第二代就在美国受教育，建立了商业的关系。而欧洲的观念封闭导致对于新进入者的不友好，还有市场的个性化强，客户需求比美国要挑剔，对于品牌和质量也要求更高(德国ADAC撞车测试给

奇瑞车“欧洲行”来的“下马威”，就是心理和需求的典型表现)。

　　在技术创新方面，成功的中国冠军公司创新力很强。和参照的德国企业比，核心技术的获取不能完全依赖自己，还不得不从多个方面下手：比如更多直接和欧美的设计研发机构合作外包，请对手的退休专家来中国，购买专利，和对手或者大用户联合开发下一代技术，收购美国和欧洲同类型的小公司等等。

　　在老总的管理风格上，和德国中等企业第一代创业者非常类似：事必躬亲，开明专制，依靠老员工。提拔主要是通过内部阶梯。外来的“职业经理人”在这些成功的企业一般较难生存，更难以接班(广东“华帝燃气”的交权失败是一个典型)。和德国家族公司中，兄弟们长期在同一个企业里相互扶持的习惯有所不同的是：中国的兄弟在企业长大后，倾向分开做不同方向的开拓，比如希望集团，比如远大张氏兄弟，甚至比如联想的杨元庆和郭为二人(这样看德隆唐氏兄弟倒是例外)。在培养第二代接班方面，无论是对于第二代成长道路的细节设计和每一步锻炼要求的严格性，还是过渡阶段治理的合理安排，远不如德国和其他欧洲的家族企业。第二代能否胜任企业成长的要求？还很令人担忧。

　　电子消费业：在产品雷同性、价格过度竞争上，和80年代的日本巨头几乎一样

　　在电子消费行业，中国今天电子消费工业巨头的表现和20年前的日本企业比较起来如何呢？可以看到，在国内消费市场，中国家电的价格和质量的竞争力有目共睹，品牌的号召力也在成长，但在产品的雷同性上，以及产能过剩导致的价格过度竞争上，和当时的日本几大电子巨头几乎一样。

　　在海外市场出口方面，索尼的创始人盛田昭夫对当时日本企业的一段评价很值得我们思考：“日本很幸运地拥有规模庞大的国内市场，这促进了产业的发展……但现在的(消费电子)产业带有浓厚的过剩生产的色彩……生产商自然而然地把这种过剩的产能转移到出口……即使以成本价出口也没有关系，造成了出口价格越来越便宜的局面……日本产业界已经深陷利用出口弥补内需不足的泥潭。”“而美国的一流大贸易公司对于日本货都有偏见，认为是二流甚至三流的代名词。”

　　今天，欧美的主要采购渠道当年对于日本产品的看法，欧美政府和行业利益团体的明的和暗的保护手段，也转移到中国产品身上来了。由于我们的品牌力不够、由于国内市场规模和集中度不够给了企业生存空间、由于外销的风险控制链条长等原因，中国企业很少直接到欧美设厂和直接营销品牌，它们大多满足于OEM的贸易形式，利用自己的产能。这样做的结果，价值损失的空间大，也不利于对未来品牌运作的控制。海尔是一个以自有品牌主动出击(包括在美国设立工厂)的成功例外，TCL通过收购德国的施耐德和法国的汤姆逊彩电业务，创造了另一个例外。未来在海外成立独立的设计结构和营销中心、吸引当地定居的中国

留学生和本地职业经理人加盟将会是一个新的加快国际化的手段。

　　在技术和产品创新方面，1970-1980年的日本企业和当时的欧美巨头，就互有长短，在技术标准的竞争中，也是互有胜负，形成了你中有我的局面；后来发展到90年代，日本明显领先的领域增多。中国的电子消费产品巨头的创新力却是一个明显的“软肋”：环境上来看，国家首先缺少技术方面的储备，其次，从军队和院校的科研力量方面，能够借助的力不多，加上政府很长一个时期也没有明确的对于消费电子前沿技术研发(如芯片和嵌入式软件)的投入和“产学研联盟”战略，结果是我们的企业在产品上只能是采用跟随策略，在核心技术上受人制约，以“市场换技术”往往成为一句空话。

　　深层次看，中国的这些企业还缺乏研发和产品设计的文化基因，研发中心的运行机制也还不能做到“不拘一格降人才”的要求。 企业和媒体都习惯性地庆祝一把手，事业部老总、以及营销总监的成就，却很少看到庆祝某某企业的首席产品设计师，也听不到为了挖和留这些首席设计师发生的故事。当然，在产品升级的某些单项技术开发上，实际的落后时间可能也就是1-2年。

　　在管理和业务模式方面，上世纪80年代的日本企业有几项全球公认的优势：终身雇佣制度降低了企业劳资纠纷成本和管理团队流失的风险，持续改进的方法使得员工有高度的参与，团队上下信息沟通畅通，基于JIT的生产和供应链管理支持产品的快速创新，QCD质量循环改进效果明显，等等，这种管理模式大大支持了后来的海外直接投资扩展。但通病是搞“大而全”的多元化集团(缺少对于核心竞争力的专注)，靠银行的贷款扩大产能(高风险)，和在集团系列的子公司内部持股和采购(高成本)，很少强调股东价值(内部人控制)。这些通病使得企业在90年代地产金融泡沫破碎后，靠自身的力量转型十分困难。而韩国的三星等企业，则抓住机会，通过聚焦和加大对创新和品牌的投入，迅速扩大了在世界市场上的份额，构成了对于东芝和松下的巨大压力。

　　中国的巨头看到日本同行的问题后，在一定程度上控制了自己过分多元化的冲动，在战略上更加强调了专业化和打造核心竞争力的重要性(典型的如科龙、格力、格兰氏，也可以包括长虹和海信)。但在管理模式上，首先是中国这类企业的治理结构缺失的问题远比日本企业严重得多，基本上是短期导向的内部人控制。经营层的长期行为没有足够激励保证的话，也不会有足够的动力持续推进研发和经营体制的改进，也谈不到对于股东利益的真正负责。

　　在集团管理方面，或者过于严肃，强调凝聚和一致，但压抑了主动创新；或是过于灵活，对于事业部放任，控制不住财务和道德风险。尽管在MBA教育上投入已经很大，但复合人才、国际化人才的缺失仍较大。从积极的角度来看，中国企业虽然没有形成自己固定的管理模式，在学习的心态上有更加开放的拿来主义，改革的意愿也更加强烈，更愿意用引入外部职业经理人的办法、和借助国际咨询公司之手等，来重新设计管理和业务的流程，推动内部改革的试验。目前，ERP系统的导入和与进一步财务集中结合成为趋势，借助这一信息工具可以处理好一部分集中和分散的矛盾。事实上一直到九十年代，日本集团企业内部也为下属企业的离心力问题苦恼，信息集中和通过集团来搭建统一的平台成为整合集团管控的核心手段，所以内部发展出了很大的信息服务部门。

　　中国消费电子类企业治理结构缺失的问题，一是影响了当期经营者的行为，但更严重的是影响了企业接班安排计划，间接影响企业战略稳定性和技术投入的连续性。长虹看来是一个案例。在很多情况下，我们还看到由于高层的变动和受到案件的牵连，而导致企业被收购，损失更加严重。对于海尔、TCL和美的来说，治理结构以不同的方式达到了平衡和加强，但由于创业者的过于出色，人们同样担心第二代团队接班的平稳性问题。

　　信息技术产业：领先企业和国际同行是在差不多的起跑线上

　　和传统制造业、电子消费行业比，信息技术产业相对最为年轻，过去25年中发生的产业革命性变革更大，应该最有利于后发国家的新设立企业。事实也是如此，如果说前面提到的中国优秀企业和参照系的国外企业，在我们提到的比较维度上，大致的差距在15-25年的话，信息技术企业之间的比较差距，可能就在5-7年左右。而互联网应用的领先企业，在市场、技术和管理模式三个方面，应该和国际的同行是在差不多的起跑线上。

　　在PC和笔记本电脑制造方面，联想的国际化开始是不成功的，就像宏在上世纪90年代进军美国不利一样。但通过2005年收购IBM的PC部门，柳传志实现了两个目标：再造一个大陆版的“宏”神话，以及将PC业务全面推向国际竞争。其实这个合并还将带来两个更加深远的变化：一是联想的干部体系和业务模式的国际化根本转型；二是联想和IBM在中国战略上的合谋。从中国信息产业的自身利益来说，若干年后，在完成了和一流对手在PC领域的战争之后，联想还是应该回归到打造中国自己的IBM、这一联想人最初的理想旗帜上来，进行高端服务器、高性能计算技术、海量数据计算的整合。和联想比，华为在国际市场的异军突起让传统的对手更为害怕，国外的竞争对手已经睁大眼睛观察它的一举一动。可能不要5年，它就可以成为中国3C领域的西门子公司，如果它保持目前的学习速度、并能处理好国际扩展中的管理控制和项目服务质量控制等挑战的话。

　　将软件和系统集成等信息服务行业和国外做比较，结论却不是那么让人乐观。这一类企业发展的关键制约因素是由于中国大陆企业和社会的信息化需求还处在低层次的水平。比如中国社会的信息化全部投入中，64%是花在硬件采购上，36%才是软件和服务；而全球的投入比例是反过来：软件和服务占了60%以上。需求层次低的一个直接影响是制约了行业的竞争和淘汰，导致市场集中度过低：80%的市场是由各种30人-100人左右的小型公司分割；需求层次的的另一个标志是在信息服务中，咨询的比例也较低，客户还不具备对于咨询价值的辨识能力，咨询公司之间陷入价格竞争的泥潭。

　　依照我的观察，各个垂直行业软件公司的管理水平和项目工程能力可能相当于欧洲同行80年代中后期的水平；全国性ERP应用产品公司的开发和工程能力则相当于90年代中后期水平。但在软件企业市场品牌运作、营销能力建设以及和客户的密切程度等指标方面，他们都要大大超过同期的国外公司。

　　尽管大多数软件和系统集成服务公司的治理结构相对比较合理，也有相当一批公司成功在国内外资本市场募集到巨额资金，但面对更大的成长规模，如何建设更有创新力、凝聚力的开发人员内部环境？面对各种机会诱惑，如何留住经验丰富的员工和经理？面对客户日益复杂的需求，如何增长自身的知识和技能？面对国外大型商品套装软件的进军，如何将自己的产品国际化？都还是软件企业需要面对的挑战。

　　(作者为远卓管理顾问公司董事长）

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