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作者：黄三星
今年11月初，我和一位老板朋友聊到他正在进行的一桩跨国并购。他的公司主营为汽车配套的橡胶胶管业务，属劳动密集的高科技产业，准备到法国去兼并一家同类业务的公司，借助法国公司的品牌和销售渠道打开欧洲市场。朋友的这家公司规模很小，年营业额大概1000万美元，法国公司也是小公司，年营业额3000万美元，由于劳动力成本高以及劳工法
带来的经常性罢工等问题，使企业连年亏损。在这样的背景下，使中、法两家相隔万里、素不相识的小企业走到了一起，协商一个可能的解决方案。
这个真实的故事发生在2005年11月，法国公司的浪漫问题和中国公司抑制不住的躁动能否实现成功的联姻，这是个问题。
中国企业跨国并购好戏连连，但领域主要有两类。一类是制造业联姻海外夕阳名牌，联想收购IBM PC，海尔竞购Maytag，TCL兼并Thomson，德隆收购美国Murray等等；另一类集中在能源、资源领域，主角多是国有大型企业，如宝钢收购巴西、澳洲的铁矿。鲜有金融、服务、高科技、生物医药等行业企业能够进行跨国并购，但在这些领域恰恰是跨国企业并购中国的公司。金融领域，尽管受到控股比例的限制，依然有国际金融公司(IFC)入股兴业银行德意志银行入股山西证券，IFC、枫叶银行入股北京银行等等，医药行业有荷兰DSM公司入股华北制药等等。
跨国并购的行业分布特征告诉我们，当前的涉外并购是中国作为世界工厂的进一步延伸，是实现小工厂到大工厂到异地涉外工厂的延续。制造业期望借并购得到品牌、渠道或者是技术，资源性行业期望拿到原材料和基础能源，因为钢铁和石油是整个工业的粮食和饮用水。
跨国并购，有的成功，有的失败，归根结底是人才问题。德隆集团在1999年就收购了当时年营业额8亿美元的美国园林机械公司Marray，并购过程中虽然聘请了美国的Waye Smith帮助整个并购过程管理，但是由于中方缺乏相应素质的团队协调配合，其结果可想而知。我的体会是，并购是一个系统的组织行为，而不是仅靠一个英雄式的并购专家就能完成，它是双方在管理、业务、法务、文化、语言、劳工等方面的成功对接。
要预计中国企业何时才能处理好跨国并购，就看看中国留学生出国的时间、国家和专业分布吧。上世纪80年代的留学生，多是从事技术工作，而真正能挑起并购大梁的是90年代中后期的留学生，特别是出国学习或从事管理、金融、财务、法律等专业的留学生，这批人在35岁到40岁的时候，会逐渐成熟，成为中国企业近期涉外并购过程管理的主力军。
这个时间即将到来。
(作者为加拿大贝祥投资集团副总裁)
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