每日经济新闻：中国企业缺乏创新能力吗

　　中欧教授鸿翥吉马认为，中国企业的创新能力只是暂时落后，它们才将是中国大地上真正的创新者

    鸿翥吉马

　　创新正在成为中国企业和商业媒体的热门话题。对此，海外媒体也不甘寂寞，英国的 《金融时报》前几个月发表了几篇谈论中国创新———或者更确切地说是谈论中国缺乏创新能力———的文章。这些海外分析家得出了三条结论：中国没有创新文化；中国企业只是创新竞赛中的仿效者或跟随者；在中国，真正的创新者将是外资企业。

　　如果承认创新是每一个组织或国家生存乃至成功的根本，那么，万一上述结论被不幸言中的话，这对中国来说绝不是什么好消息。现在的问题是，这些海外分析家的结论正确吗？

　　我在研究中发现，虽然中国企业还存在创新方面的缺陷，但中国企业将成为中国大地上真正的创新者。曾几何时，世人纷说韩国企业缺乏创新文化，只会一味效仿；我相信总有一天，会有许多中国企业像韩国企业那样击败这种怀疑论者的谬论，而且这一天的到来只是一个时间问题。

　　①产品、管理创新Vs渐进式、激进式创新

　　我以两种互不相同但又相互补充的类型来定义创新：那就是“小我（small‘i’）”和“大我（Big‘I’）”。首先，任何一种新产品、新流程、新服务或新的经营活动，只要能以其独特的魅力创造出深受客户欢迎的解决方案，就可称之为创新。

　　因而，这一定义既适用于经营系统的任一组成部分，也适用于企业与客户的相处之道。正如戴尔经营模式所显示的那样，作为创造持续竞争优势及客户价值的源泉，管理创新往往比产品创新更具重要意义。

　　管理创新的形式包括：新经营模式、新客户服务、新营销战略以及新人力资源管理方法等等。与产品创新不同，这种管理创新的原材料并非通常熟知的研究与开发，而是管理者及其员工那种找出并突破业绩瓶颈、为客户提供超额价值的创造力。

　　不过，无论是产品创新还是管理创新，任何一种创新都可以两种方式进行：一种是渐进式创新，另一种则是激进式创新。

　　渐进式创新即“小我”，指的是通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。这种创新并不意味着客户现有产品及服务的性能会有多大变化，也不意味着企业会引入新的重要技术、营销或制造能力。

　　譬如，一种提高了安全性能的

新车型、格力的节能空调、海尔为适应中餐烹饪而推出的转波式微波炉，以及娃哈哈非常可乐等，都是一些渐进式创新的例子。但是，这些创新仍然是有价值的，因其致力于满足“显性的客户需求”。由于这样或那样的原因，竞争者往往无法满足这些需求。

　　另一种是激进式创新，即创造对企业或客户来说都是全新的产品与流程。这种创新意味着对新技术、新营销战略与新管理方法所进行的重大基本研究，如海尔对防近视电视机的研究。

　　这种创新将创造新市场，有时甚至会创造出整个新行业。这种创新往往着眼于满足客户的隐性需求，即为虽然客观存在、但客户却未知或未能描述的问题提供解决方案。相对于渐进式创新，激进式创新要求企业承担重大的技术及市场风险。

　　被称为“大我”的激进式创新，指的是在所有活动中创造价值的组织观念或文化。一家拥有创新核心能力的企业一定会建立一整套流程，在工作中支持、测评并奖励所有员工的创造性，使其源源不断地创造出渐进、激进和管理创新的成果。

　　从这一意义上来说，创新并非专业知识或技能，而是一种可称之为企业生命线的整个企业的能力，它应该植根于企业各种职能与所有员工之中。那些善于同时进行“小我”与“大我”这两种类型创新的企业将更成功地保持其竞争优势。

　　②跟随型创新模式效率低？

　　第一种创新方式是中国当前的创新主流———很多企业较为注重风险较小的渐进式创新，而不是激进式创新。这正是某些海外分析家把中国企业称为跟随型创新者的原因。这种指责的潜台词就是：跟随型创新战略在保持竞争优势方面是低效的。

　　请把这种说法告诉采用“农村包围城市”创新营销战略的娃哈哈集团，或告诉德信这家纯粹依靠式样创新取胜的新兴手机设计商，或告诉蒙牛这家以12种不同草料饲养乳牛、让乳牛享受轻音乐和软床垫并由此提供优质牛奶的乳业巨子吧！那些贬低渐进式创新及经营系统创新的分析家们，忘记了创新的目的乃是促进企业增长和提高客户价值。

　　从本质上来讲，创新的首要驱动因素是企业的市场发展阶段及其客户所面临的问题，而不是什么新颖和高级的技术或产品。渐进式创新战略，只要能够提供客户价值并确保企业增长，就可能比市场风险及不确定性都比较大的激进式创新战略更易得到采用。

　　尽管如此，还是有一些本土企业致力于激进式创新，以满足消费者不断变化的需求。因此许多企业对其研发设施进行大量投资，例如华为约有46％的员工从事研发。大多数中国企业则通过内部研发投资与开放式创新活动的结合，从海外企业获得新的技术和思路，最近收购了IBM PC业务的联想就是这样一个例子。再者，许多中国企业和机构与本地或海外企业建立了研究伙伴关系，有些甚至还在海外建立了规模适度的研发实验室。

　　③三种元素驱动“创新之道”

　　建立创新这一核心能力的道路漫长而曲折，唯有实事求是地评估当前的创新能力，老老实实地承认自己在创新能力上与最佳企业的差距，才有可能获得成功。

　　企业要获得成功，还必须乐于实施一种表述清晰、可操作的创新管理模式———即由企业最高管理层领导和支持的流程。根据前几年中欧国际工商学院对中国企业的研究，以及对西方企业最佳创新管理实践的分析，我们开发出了一种被称为“创新之道”的实用创新模式。该模式包括了创新文化三种主要驱动力中的所有基本元素：创新

领导力、创新流程和创新营销，以及这三者之间的主要联系。

　　我的研究认为，为了有效地发挥工程与技术能力，创造有价值的新产品与新服务，中国企业的最高领导人应该阐明创新愿景与战略、提供必需的创新资源、奖励和表彰创新业绩，并建立确保企业所有活动以客户为本的强大的面向市场的文化。

　　建立企业创新管理能力，还需要以合适的评价指标来实施最佳创新实践的流程；如果没有这些流程和评价指标，企业的创新活动将与保证效果及效率的纪律及规范完全脱节。

　　“创新之道”模式的最后一项驱动力是创新营销。这一驱动力表明，创新必须为客户和企业创造价值。由此可见，企业创新管理能力的基本成分是确定并进入市场、建立一项独特的价值主张，以及分配和获取新创价值这三项。创新营销重视本土企业在开发提高3V（价值客户、价值网络和价值主张）营销能力方面—，尤其是品牌建设和经营模式创新能力方面的需求。

　　目前，已有一些本土企业开始重视创新管理能力的建立。一旦有了正确的模式和管理者的愿望，更多的企业将在不久的将来走上开发创新管理能力之路。

　　鸿翥吉马博士简介

　　中欧市场营销学和创新管理学教授、亚洲创新协会（AIS）副会长

　　曾任香港城市大学管理学系主任、市场营销学和创新管理学教授

　　主要研究领域为新产品和新技术的营销战略、创新管理和新产品开发

　　本文由中欧国际工商学院授权刊登

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