当代经理人：三届成长冠军企业如何超越极限

　　从2002年成长速度1947%的蒙牛，创2003年1519%的小肥羊，再到2004年1442%的新疆天地，被称为“大陆成长企业发展态势晴雨表”和“大陆最有深刻社会影响力的投资合作机构排行榜”的“成长百强”排行榜已经产生过三个中国成长速度最快的企业。

　　经年之后，这些“成长百强”冠军还在一路狂奔，风驰电掣吗？这些速度和高度有了一些什么样的变化呢？

　　其实，当20年的中国企业往战略的高度寻找做大做强的快行道的时候，更多的中国企业在高速发展的轨道上开始了徘徊，开始了犹豫，开启了变革的大门，更多的高速成长中的中国企业遇到了一个新的命题：跨越成长速度的极限。

　　这背后是速度、效益、健康三者和谐统一的博弈。成长的思维已经不再停留于速度、或者单一的效益，健康成了2005年快速成长的中国企业的第一标准。

　　正如《执行》的作者 拉姆·查兰所言，这种健康成长是一种持续的、有组织的、赢利的增长。这种健康在和谐的背后又被嫁接了某种责任关怀。

　　蒙牛，在经历了起初的高速成长之后，很快进入一个稳步增长的状态。我们注意到品牌运作能力与资本手段加上团队的组合成就了蒙牛速度。当团队与资本的因素失去了最初的原动力，蒙牛一如既往地强化了营销的能力。蒙牛上天与超级女生的爆炒，使蒙牛维系着一个极高的受关注度，而蒙牛对液态奶市场的专注化，无疑铁定了蒙牛的霸主地位。所以，计划中50%的复合增长也在情理之中。牛根生、孙先红们还是蒙牛速度的真正导演，而蒙牛也被赋矛了新的一层意思：稳定增长。

　　小肥羊，在产品地位王者之尊的前提下，开始了品牌与管理的升级。规模效应的动力失去了之后，小肥羊开始了赢利性的增长。直营店增加与海外市场的拓展，小肥羊的概念才具备了有血有肉的滋味。蒙牛版的小肥羊将沿着一种既定的模式与路径走向资本市场。而这一切的变化与远景增加了小肥羊速度的含金量。小肥羊的调整与变轨是一种赢利性战略，它最终指向了可持续性。

　　新疆天地集团的发展是一个极具地方特色的个案，以地产为主业的天地集团最终将重心转移，新的产业在停滞中开始了生长的试验。它的结果现在一时还难预料，但这种试验本身有着一种突破的味道。扩大渔塘的想法永远值得人们去尊敬。从机会的成功到战略的胜利是中国企业脱胎换骨的必经之路。有的时候，速度在某一时刻只是企业成长的一块跳板，下面一跳往哪里，才是智慧与远见的展现。

　　这种变化的结果会引领一个和谐成长时代的到来。

　　**************** “蒙牛速度”新解

　　1999年至2003年，蒙牛连续5年保持三位数增长；2004年，增速将近80%；2005年上半年，增速达到36.89%。

　　牛根生说：“‘傍大牌’是蒙牛阶段性的战略选择，虽然蒙牛还很弱小，但我们选择国际合作伙伴要求对方必须是所在行业的全球前三名。”循着蒙牛的成长轨迹，我们发现“蒙牛速度”确实与“大牌”密不可分。

　　绑定强势媒体，做强品牌

　　如果说蒙牛在成立之初，“做内蒙古乳业第二品牌”的口号是站在了伊利这个“大牌”的肩上，成为蒙牛品牌建立的基石，那么后来与央视等强势媒体的合作，就成了蒙牛知名度、美誉度迅速提升的法宝。　　

　　1999年，蒙牛用1/3的启动资金——300万元，不仅让整个呼和浩特市一夜之间挂满了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”的广告牌，而且让广告走上中央电视台等众多媒体。从呼市的路牌广告开始，在人们“‘蒙牛’是谁的企业，以前怎么没听说过，工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事？”的一串问号中，蒙牛销售收入当年从最初的0做到了3700多万元。

　　2003年，蒙牛向市场发起了更为猛烈的进攻。伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视投入大量的字幕广告。“非典”疫情爆发后，蒙牛成为国内第一个捐款捐物的企业，并以1200多万元的捐赠拔得了头筹。而更大的生花之笔则要数“神五”飞天了。随着“神舟五号”飞上太空，蒙牛不管是知名度还是美誉度也一冲升天。紧接着，央视招标会上，蒙牛动用了15家公司举牌竞标，继光明2003年成为“乳业标王”之后，蒙牛成为2004年央视标王。2003年蒙牛销售额上升到40多亿元，2004年则达72亿多元。绑定央视这个“大牌”，蒙牛被全国人民所熟知。“俗话说，酒香不怕巷子深，但当巷子深到从内蒙古一直延伸到海南岛时，只有中央电视台可以帮助你。”这是牛根生的切身体会。在中央台高举高打的媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央台的时候，看重的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约了大量的时间成本。短短3年多时间，蒙牛不仅仅销售量成功飞涨，品牌影响力也大幅提升。

　　2005年的夏季，一个平民化的娱乐节目——《超级女声》像夏天的阳光，热得发烫，而这背后的操纵者之一就是蒙牛。蒙牛选择了最适合自己产品——酸酸乳的节目，用相对最少的投入——1400万元冠名费，获得了最大的收益——为蒙牛增加了10亿元的销售收入。虽然牛根生不愿把蒙牛上半年的业绩提升与《超级女声》联系起来，显得蒙牛获得这一业绩具有偶然性，但酸酸乳毕竟为蒙牛今年实现100亿元的销售目标增加了重要一笔。而为蒙牛贡献20多亿元销售收入的酸酸乳，没有“超级女声”，不大可能卖出这个数字，这一点牛根生也承认。

　　蒙牛还常常借用类似“航天员专用”、“超级女声”等一些事件塑造一个“营销概念”，而这些事件营销都对销售有着不小的拉动。那么为什么蒙牛能每每抓住机会，成功经营呢？究其根源，牛根生说，但凡社会关注的事情，无一例外，蒙牛都关心，而且想方设法参与其中。蒙牛关心社会大事，社会关心蒙牛，就这么简单。

　　对企业而言，快的含义之一就是销售额的快速增加，而对乳制品这样的快速消费品而言，增加销售的最有效的途径就是策划出强力刺激销售的营销活动，不管是事件营销还是无中生有制造话题，要想跑得快，就得制造和抓住一切机会。

　　借路国际投行，做大资本

　　2002年，以神话般的速度增长的蒙牛引得世界各地投资者纷至沓来，蒙牛成了资本运营的“买方市场”。摩根士丹利、英国英联、鼎晖等国际知名投资公司2002年、2003年共为蒙牛注入了5.06亿人民币。

　　2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业。上市之初，蒙牛就取得了很大的成功，按照19倍的市盈率，以每股3.925港币的价格发行，公众超额认购达206倍。公司筹集资金额达13.74亿港币，上市当天，涨幅达24.2%，当日成交量达到16.91亿港币。

　　资本动力让原本飞速增长的蒙牛更是突飞猛进，过去三年蒙牛的年盈利复合增长率达131%，2003年涨幅更是达了144%。

　　今年6月，蒙牛发布公告称，公司的三家金融机构投资者及管理层股东在13日的市场交易中，出售了合计3.15多亿股股票，套现近16亿港元。

　　据蒙牛方面有关人士说，外资股东何时出售，出售多少份额，早在2004年6月上市相关文件中就有约定，并受到香港联交所的监控。

　　尽管如此，各界还是有着种种猜测，有人说，此次减持大大减缓了蒙牛超速增长的压力。因为蒙牛在去年上市时曾与摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资签署过“对赌协议”，要求蒙牛未来3年的年盈利复合增长率达到50%，否则蒙牛要将最多7830万股(相当于蒙牛乳业已发行股本7.8%)转让给他们，或者向其支付对应的现金。

　　对于“国际资本给了蒙牛巨大的压力”的说法，牛根生认为，“这是不了解情况的人说出来的。”蒙牛方面表示：作为中国乳业第一家在海外上市的公司，蒙牛在资本国际化方面已经走到了前列。摩根士丹利等减持后，摩根大通等接踵而至。目前，国际十大投资机构均持有蒙牛股票；就国内蒙牛的股权结构而言，目前外资散股比例为64.86%。但从蒙牛今年的中报可以看出，蒙牛的主营业务收入比去年同期增长36.89%，增速在回落。

　　那么，下一步，蒙牛该如何继续自己的“蒙牛速度”呢？资本运作，比如收购，是不是也是一种手段？对此，牛根生表示：“发展的最高境界是和谐。我们既讲企业的自我发展，也讲中国乳业的统一战线。任何路径，只要有利于蒙牛的发展，有利于中国乳业的发展，蒙牛都有可能选择。”

　　合作乳业巨头，做熟产品

　　如果说在蒙牛的成长经历中，央视和摩根士丹利是两个不得不提的“大牌”，前者是解读蒙牛营销神话的一把钥匙，后者为蒙牛把握乳业增长良机提供财务帮助，那么第三个“大牌”就该是全球乳业老二阿拉·福兹。

　　阿拉·福兹是欧洲第一大乳业公司，2004年末，阿拉·福兹和荷兰乳品业巨头坎皮纳公司(Campina)合并，从而缔造了全球第二大乳业公司。新阿拉·福兹的牛奶年产量将达到140亿公斤，年销售额将达100亿欧元。

　　阿拉·福兹此番出征中国，显然是看中了这个人口众多的巨大市场。而蒙牛方面也透露了选择与阿拉·福兹合作的一个重要原因，“是因为他是全球老二，他们之前在中国没有生意，而雀巢则在中国经营多年。”

　　在此之前，蒙牛已在全国液态奶市场占有率第一，冰淇淋市场占有率第一。而在市场容量趋于饱和，价格大战不断上演，市场竞争日趋白热化的今天，显然，只靠液态奶和冰淇淋两个主打产品，蒙牛将难以保持高速增长。就此看来，此次与全球乳业的老二合作，蒙牛是有意转战其他非液态奶市场，增加产品品类，寻求新的增长点，以此将“蒙牛速度”继续下去。

　　据蒙牛股份8月24日的半年报披露，目前液态奶占蒙牛总收入的83.1%，冰淇淋占总收入14.6%，其它乳制品的收入只占总收入的2.3%。尽管蒙牛上半年纯利2.5亿元，上涨了34%，但其毛利率微跌1.32%，为22.49%。蒙牛方面已经表示，奶粉将是维持毛利率的一个有力筹码。

　　这样看来，“蒙牛速度”的成长动力就清晰可见了。资本运作在2003年至2004年间发挥作用，而品牌建设的作用则贯穿于始终。接下来，新产品开发将成为主角。

　　虽说如此，但一个不容忽视的力量就是蒙牛的团队。蒙牛有着一支忠诚、智慧，并在牛根生军队式管理下诞生的高效队伍。近来，蒙牛又放出消息，面向全球招聘总裁。牛根生表示：“国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好。”

　　据专业人士分析，蒙牛的总裁接班人存在三种可能，按其来源划分，可以简称为：洋人、中国人、蒙牛人。同时，新总裁可以成为过渡性人选，发动新的改革，做一些牛根生自己不好直接下手的事。但从目前国内外成功选择接班人的经验来看，选“蒙牛人”的可能性似乎也不算小。蒙牛方面则表示，不管新总裁源自哪里，都将放在国际化的舞台上进行“赛马”，谁抢在最前面自然就是谁。

　　这样看来，在产品开发之后，蒙牛将以国际市场扩张续写蒙牛神话。

　　****************小肥羊：海外快跑

　　2005年10月，商务部公布中国餐饮百强榜，小肥羊以43.3亿元的营业额(2004年)名列第二，仅次于百胜餐饮集团。

　　尽管2005年，小肥羊的营业额一路走高，而发展的速度却一路走低。这与2003年的小肥羊不可相比，那年小肥羊以1519.93%(2002年与2000年营业额比值)的高速成长成为第二届中国“成长百强”冠军。现在，小肥羊把效益提升到了第一高度。提高国内连锁加盟的门槛，加大自营店数量，减速后的小肥羊营业额的含金量更高了。同时小肥羊将大踏步开展海外战略，2005年，将成为小肥羊又一个增长点。

　　经过了3年变速的小肥羊拉长了产品链条，提升了品牌纯度，最终目标将在资本市场全线出击。这些棋子，小肥羊是如何布局的？它将面临哪些挑战？数量众多的加盟连锁店将面临怎样的命运选择？作为中餐业的龙头老大，小肥羊能成为中国的“麦当劳”吗？

　　海外谋局

　　2005年10月11日上午11时30分，北京首都机场，小肥羊的董事长张钢、常务副总裁卢文斌以及几个公司股东匆匆忙忙去办理飞往加拿大的手续。他们最沉的行李要数几十包小肥羊的火锅底料了。再过两天，小肥羊在加拿大多伦多的店就要开业了。张钢带领公司高层参加新店开张庆典。

　　张钢告诉记者，2005年，是小肥羊的国际年。

　　很明显，这一步伐正在逐步加快。

　　2005年3月，小肥羊加拿大分公司成立，小肥羊占60%的股份，另外一位股东是一位加籍华人刘小兵，它占40%的股份。

　　小肥羊的海外步伐走得比较稳妥。因为对加拿大的情况不是很熟悉，就需要合资来减小这种风险。不过，张钢的这种担心显然有些多余了。

　　2005年10月8日，试营业的多伦多小肥羊当天做了5万元的生意，而整个中午才做了500元的生意。场面的火爆，排队人数太多，只好晚上9点的时候就打烊了。一时间，火锅底料开始吃紧。远在加拿大助阵的小肥羊北京公司总经理张占海只好让张钢顺带一些救急。

　　小肥羊加拿大火爆的场面让张钢对海外市场有了几分底气。其实，早在2003年，小肥羊就在美国开了3家连锁店，是以加盟商形式开的店。那时候，小肥羊对海外市场还处于摸索阶段，采用特许加盟的形式也算是积累经验。

　　而2004年12月，小肥羊香港店开业的时候，情形就完全不一样了。小肥羊在香港成立全资子公司，依托深圳的物流配送体系，先后开了三家店，单店的营业面积达到2000平方米。生意一如在国内开店，张钢用火爆这个经常挂在嘴边的词来形容。今年10月份，小肥羊在香港又开了第四家店。卢文斌预计，这四家店将为小肥羊创造1.4亿元的营业额，利润在4000万元左右。从中也可以看出，小肥羊向海外扩张，更喜欢直营，或者自己控股。

　　目前，小肥羊在台湾、新加坡、澳门等国家和地区都陆续注册了分公司，开店的计划也已经列入日程。另外在韩国、日本、欧洲的开店也在紧锣密鼓地准备着。

　　张钢告诉记者，小肥羊在海外开店进展非常顺利。除了小肥羊必须派出自己的专业厨师来调配小肥羊的小料外，其它服务人员只能在当地招聘，普通服务人员从国内派驻有些难度，主要是一些国家的政策对外国劳工的进入有一些限制，像加拿大的劳工签证就不容易办。

　　不过，这些并不会对小肥羊的海外进程产生太大的影响。

　　按照小肥羊的战略规划，到2007年的时候，小肥羊的海外业务将占到小肥羊集团的三分之一，而这一块的利润将大大超过国内。这也是张钢将2005年定为小肥羊国际年的真正原因所在。

　　拉长产品链

　　小肥羊火锅从1999年开业以来，几乎是开到哪里火到哪里。它独特的不粘小料与新鲜的小肥羊肉可以说是功不可没。

　　早在2003年的时候，张钢就有了将小料产业化的想法。当年，小肥羊调味品有限公司成立，这个项目投资500万元。卢文斌告诉记者，2005年初，从自动化流水线上出来的小肥羊小料正式进入超市。这也是火锅汤料第一次采用干粉来进行包装。在未来的4-5年内，小肥羊的小料将达到1.5亿的生产规模。卢文斌希望，小肥羊能够在国内的调味品市场占有一席之地。

　　2004年5月27日，在包头市固阳县、东河区，锡林浩特市兴建了小肥羊专用羊肉加工基地。

　　这一步如果按计划将为小肥羊贡献4-5亿营业额。

　　标准化的汤料生产，加上专业的小肥羊羊肉的加工，当这两大武器走进全国各地超市的时候，也就意味着小肥羊火锅将被搬到普通家庭的餐桌上，标准统一的味道有了保证。这无疑是小肥羊再次拓展市场份额的一个好办法。

　　品牌的门槛

　　1999年，小肥羊在内蒙古包头还是一家30来张桌子的小火锅店。因为小，所以，当时张钢想加盟国内一家老字号火锅店时遭到了拒绝。

　　1999-2002年，这是小肥羊发展最快的时期。这一时期的速度主要以加盟店的增加为基数。它在给小肥羊带来规模的同时也制造了不小的管理麻烦。

　　2002年之后的两年，小肥羊全面整顿加盟店。主要的任务是对小肥羊的品牌进行统一管理：完成品牌标识的统一与管理规范的统一。另外，对当初一些加盟店，小肥羊作了一些淘汰。一批卫生质量及管理要求没有达标的加盟店被取消了品牌使用权。

　　到2005年的时候，小肥羊门店数已经达到715家。其中，直营店80家，加盟店635家。2005年，小肥羊才发展了10家加盟店，主要的任务是以发展直营店为主，而一些到期的加盟店如果在达不到小肥羊规定的利润与经营规模的话，也将被取消加盟资格。

　　在完成了对加盟店的统一规范处理之后，还有一件让小肥羊着急的事是品牌打假。张钢告诉记者，目前国内大约有100多家假小肥羊火锅店，这比传闻中的5000家要少很多。不过，有一点，让张钢放心的是，小肥羊在2004年被列为驰名商标，而2004年12月26日，国家商标评审委员会已作出复审裁定，认定“小肥羊LITTLESHEEP及图”具备商标应有的显著特征，准予核准注册。其它餐饮企业有异意可以通过法律的形式来进行起诉。卢文斌告诉记者，2005年4月有几家餐饮企业起诉小肥羊，目前，北京市一中院已经审判，但结果还没有出来。这是小肥羊商标注册的最后一个障碍了。小肥羊还在等待。

　　而小肥羊在海外的注册工作，早已经起动了。2002年的时候，小肥羊商标就在全球60多个国家注册，目前成功注册22个国家。而这些国家，都是小肥羊下一步的目标。

　　不过，打假并不是一个最主要的问题。毕竟，这一部分假小肥羊对传播小肥羊品牌还是有帮助的。如果有可能，小肥羊将来不排除通过收购来接管这些冒牌店。

　　资本市场的概念股

　　2007年，在小肥羊市场的远景规划中，小肥羊应该在香港上市。从内蒙古的小肥羊，到中国小肥羊，到世界小肥羊，小肥羊的成长路径与蒙牛如出一辙。在内蒙，张钢与牛根生是非常要好的朋友。所以，在2003年，张钢见到了曾经负责蒙牛上市的卢文斌两个小时后，同意了他参股小肥羊的请求，很快又与牛根生协商，把卢文斌挖了过来。

　　卢在完成了对小肥羊规范的财务管理体系后，又在着手提升小肥羊的营运能力。2005年6月，卢文斌从肯德基天津挖来一名经理担任小肥羊内蒙古大区的经理。接下来卢文斌手头最重要的事情就是推动小肥羊上市的步伐。

　　小肥羊从1999年成立以来就是一家股份制企业，后来进行了多次增资扩股。当初张钢与陈洪凯两位小肥羊的创始人的股份已经降到40%，而另外60%的股份将由500人的股东分摊，这其中包括小肥羊的所有门店经理以上的管理人员。

　　小肥羊内部股权的清晰加快了卢的工作节奏。

　　2005年10月，小肥羊与高盛、汇丰两家公司作了深度的交流，在今年年底小肥羊引入风险投资已经是板上钉钉的事情了。卢文斌下了断语，小肥羊大概需要5000万元-10000万元的资金。这笔资金主要用于小肥羊收购一些老的加盟店。

　　像高盛这样的投资方进入小肥羊，无疑会提升小肥羊的概念。另外，中国的麦当劳也是小肥羊在海外投资者面前需要塑造的一个角色。所以，小肥羊的国际年也扮演着小肥羊概念传播的重要任务。

　　那时候的小肥羊将在全球化的路径上越走越远。

　　****************新疆天地：再造“渔塘”

　　2005年，对新疆天地来说是非常关键的一年。郑大清主动把企业的发展速度降下来，增长速度为零。2004年，新疆天地集团以1442%(2003年与2001年销售额比)的发展速度捧走第三届中国成长企业百强的桂冠，一时成为天山脚下的一匹黑马。但清醒的郑大清在2003年年底就作了彻底转型的准备。从2004年到2005年，主营业务为地产的天地集团依靠惯性行走，营业额维持在7～8亿元之间。郑大清的想法很简单：天地要跳出地产圈，要走出新疆。郑大清想搭上的是一趟自主

知识产权的列车，没有顺风车可搭。

　　身价19.6亿的郑大清为什么进行这样一次彻底的脱胎换骨呢？成功的几率有多高？自主研发的道路是一堵墙还是另一条快行线？他能在3年之内再拿一个成长冠军吗？

　　初识社会的滋味

　　2005年10月22日下午四点半，这是与郑大清事先约好的时间，我的手机响起来，王府井饭店的二楼台阶上，有人向我招手。

　　这是我第一次见到这位打工奇人：身材并不高，头发非常整齐地向后梳着。简洁、清爽，这是郑大清给我的第一印象。郑看起来是一个很敦厚的人，眼神很有光，这给他憨厚朴实的圆脸上添加一些亲近感。

　　46岁的郑大清在新疆呆了20年，准确地说是在乌鲁木齐守了20年，在新疆他没有离开这座让他发家的城市，没有太多的解释。而现在，他开始有时间在全国各地飞来飞去，郑大清的想法也简单，到处走走到处看看。来北京之前的一站是在上海，他让司机拉着他走4个小时，就为了看看。等到不想看的时候，他就在路边的石椅子坐上几个小时想些事情。这个习惯在他很小的时候就有了，四川老家的人说他有些卖呆。郑承认自己有些反应迟钝，不过，他总把事情弄得很明白想得很清楚。

　　1985年，在家中七个兄妹中排行第五的郑大清离开四川老家，登上了乌鲁木齐的火车。他干起了建筑工人的活，这一年很顺，他挣了2000元。第二年，他从老家招来了40多个农民工，开始指挥一帮人干活。这一年，他没有挣到钱。因为他转包的工程没有拿到一分钱。郑大清这一年尝到了身无分文的滋味。1987年，郑大清转运了。吃过亏的他开始自己独立承包工程，从买材料、运输到生产，郑大清一头扎进去，很快得手，一切工作非常顺利，且游刃有余。1989年，郑大清的手头上有了几十万元，甚至买了车。春风得意的郑大清感觉到自己应该做一些大事情。先是经营一家商场，接着又经营了两家煤矿。这一步棋最终让郑大清重新回到一贫如洗的1986年，身后还有70万元的债务。在上个世纪90年代初期，这是一个天文数字。两次穷光蛋的经历，让郑大清对社会作了一次重新认识，十几年过去了，郑大清承认当时自己有些过于自我感觉良好，并不真正了解社会。这个结论的代价是他付出了百万家产。

　　两次大手笔

　　1993年的郑大清，还在乌鲁木齐的街头到处走走看看，与一些朋友闲聊成了他苦中取乐的必修课，有时也会蹭蹭饭局。那时候的郑大清依旧穷，有时候甚至连一包烟都买不起。

　　1994年底，他时来运转。有一家学校要盖一栋教学楼，下面三层出租，投资150万元。郑大清竟然谈成了这笔交易，当初校长还要看他的存折，后来，来往次数多了，也想不起来了。而郑大清把投资的数额加大到了700万元。这一步棋也许震住了校长，但这栋七层楼是如何在零成本的情况下竣工的，郑大清打住了，但他对这个杰作非常满意。

　　郑大清顺理成章地租下了三层楼，开起了餐厅、舞厅、服装城。每一个月郑大清有3万元的进帐，除每月必还2万元的债务，还能留1万元。

　　1995年，郑大清成立新疆天地实业贸易有限公司(天地集团的前身)。

　　1998年，净资产还是负数的郑大清竟然又出人意料地拿到乌鲁木齐市最好的地段，东方100商厦这个投资2亿元的项目。郑大清的事业迈上了一个新的起点。1998年4月1日-11月28日开业，整座大厦从开工到正式营业仅仅只用了九个月的时间。这九个月的时间是郑大清一生最难受的时期，他什么都没有，要钱没有钱，要材料没材料。大厦封顶的时候，一直不敢看这栋楼的郑大清爬上商厦的楼，在七月的暑热中，在这个像城堡一样的楼顶上，郑大清坐了几个小时，想了很多。这次不一样，这栋楼完全是他自己的产权。所以，这九个月也是郑大清最为得意的九个月。郑始终不愿意透露他白手起家的秘密。郑坦言，这两次手笔都是阳光的资源整合的结果，他只是觉得现在说为时过早。

　　郑大清承认自己是一个极具双重性格的人。他的父亲是一位裁缝，为人本分但性格刚烈，而郑的母亲，却是一位相夫教子的慈母，一心提醒儿子吃亏是福。如果吃亏是福给他郑大清获得别人信任的基础，那性格刚烈的本分无疑又强化了这种信任的硬度。郑的口碑在那时真正建立起来了。

　　东方100留给郑大清的兴奋与喜悦远远超越了接下来的东方花园项目，这是一张支撑起天地集团主营业务的王牌。8年后的今天，你仍然能够感受到郑内心的激动与张狂。这是一种商业智慧的反刍，只有郑自己能够真切地感受。

　　2003年底，做完了东方花园项目的郑大清开始了思考，下一步往哪里走？

房地产的门槛过低让他觉得再走下去已经没有快乐可言。这时候的天地集团涉及地产、流通、酒店服务、文化传播多个行业，拥有16家子公司，集团营业额达到7亿元，距离他被评为2004年中国成长企业百强冠军不到11个月。

　　扩大渔塘

　　郑大清到底想做什么呢？手机、电子产品、保健产品还是其它项目？

　　郑的思路非常清晰，天地集团要走出新疆。他要用3年时间再拿一个中国“成长百强”冠军。说这话时，郑大清已经为天地集团的快速发展踏下刹车。

　　就在他被评为中国“成长百强”冠军的前一周，2004年11月17日 ，韩国SK集团、新疆天地集团、大唐电信三方合资成立的西凯移动通讯设备有限公司落户乌鲁木齐。 这项计划投资25亿元，三方的股份为别为60%、25%、15%。第一期起动资金6亿元。乌鲁木齐市民来年即可有望用上“乌鲁木齐制造”手机。这是郑大清的预期。他希望2006年，SK手机产能能够达到20亿元。

　　进入手机行业，是郑大清走出新疆的第一步。

　　但他的兴趣不仅仅停留在这里。他要的是有自主知识产权的一个产业。郑大清没有想过这个想法的份量。到2005年10月的时候，他已经为这个念头付出了1亿元的真金白银。这是郑大清为自主研发付出的定金。

　　平时喜欢到处走走看看，总有些奇思妙想的郑大清想到了做发热衣服，手机电动内置耳机，郑大清还在想，甚至动员他周围的人帮他想。想一个研制一个，开发一个。这是郑大清的三步曲。

　　2005年7月，新疆天地集团申请了手机电动内置耳机的专利。产品的试制也已经进入攻关阶段，一个小小的电动机缠绕着抗疲劳的信号线，可以方便快捷地被拉出，自动回收。这也将给手机接听带来一次革命。这个专利很快被列入新疆高科技基金扶持项目。郑大清非常开心。对全国1.7亿部手机来说，他只要10%的份额，就意味着一个20亿元的市场被开启。郑大清估计明年年初，他的专利将被首先应用于SK手机。

　　而更让郑大清兴奋的是，天地集团的发热内衣已经试制成功，2005年上半年就已经申请了四项国家专利。这是一个由手机电池、发热模片、普通内衣组成的专利产品。这是经常使用热水袋暖胃的郑大清给自己最好的礼物。这一年新疆护身缘

保健品有限公司成立，郑大清希望用3年时间来打造一个发热内衣王国。长江以北有6亿目标人群，如果产生5%现实购买的话，这将有3000万套的销售。一个150亿元的大型发热内衣王国也就成形了。

　　但郑现在还有些担心，整个集团为这个项目将让道3年，这个风险，他自己都不敢想。他需要人才，有想像力的人才，他需要研发更多的专利产品，当然，他只要成功一个项目，一切都将风光无限。

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