核心价值的价值

　　要么“做大”，要么死掉，被认为是企业，尤其是“入世”后的中国企业面临的生死抉择。“强大”、“弱小”这样的语汇表明，在我们的观念中，强与大，弱与小天然相关联——大就是强，小就是弱。但大小是规模概念，强弱是品质概念，虽然大与强、小与弱时常同步，但把同步关系当作因果关系，犯的是一种相当初级的逻辑错误。

　　商业思想家德吉斯指出，很多错误的经营理念和方法都是缘于一个错误的假设—— 企业就像是一个机器——机器是“做”出来的，而真正的企业是一个生命体，虽然企业的经营活动是由人来“做”的，但企业从小到大，从弱到强不是“做”出来的，而是生长出来的，它有一种内在的基因和生长机制，它的强弱和大小都是在这种基因和生长机制的驱动下在不同的环境和时段下展现出来的状态。老虎不是因为它的身体长到多大后才变得强的，它之所以强是因为它是老虎，另外一种动物(比如驴)身体能长到比老虎大得多，但它在老虎面前仍然是弱的——虽然它并不小。

　　意识到企业是“长”大的而不是“做”大，企业的“强”是生长出来而不是“做”出来的，我们就会对企业家的工作有一个新的认识。企业家的工作——即创业——其实就是创生企业的基因和生长机制，正是他决定了企业的“属相”是“羊”还是“狼”，是“大象”还是“跳蚤”，一个企业能多大，多强，取决于它的“属相”。当然，企业的“基因”、“属相”并不是一成不变的，它环境发生巨变时，一个真正的企业家利用有效的方法实现企业的“基因突变”。

　　我们这样说的时候，也意识到有一点是无法回避的：所谓“基因”、“生长机制”并非企业成长的惟一因素。尤其在由非市场经济向市场经济、不完全竞争向完全竞争转型的过程中，机会和资源对企业成长会产生巨大的拉动作用。在这种情形下，企业的确更像是做大而不是长大的，企业家更像是一个善于运作、调动各种稀缺资源的社会活动家，他的企业的竞争优势(即所谓“强”)主要来自于其独享的资源优势，加上特定历史时期特有的饥渴的市场的巨大拉力，再加上企业家本人善于利用层出不穷的市场机会，企业就有可能迅速地“做大”。

　　由于这样的企业是“做大”(充分获取、利用资源和机会)的而不是“长大”的，企业形成了一种特殊的价值观和能力。长期在各种机会中生存，企业形成了一种“跟着机会走”的价值观和能力。这是一种没有固定价值观的价值观和没有特定能力的能力。

　　当市场逐渐由不完全竞争向完全竞争转变时，这样的企业开始遇到越来越多的麻烦。

　　“一个企业如果没有核心价值而想快速做大，那将是很危险的；而且即使有了核心价值，如果

执行力不够，不能把核心价值化为公司的核心能力，也是相当危险的。”IBM中国公司市场营销总经理薛纪秀在《21世纪商业评论》举办的“从做‘大公司’到做‘伟大的公司’”论坛上这样说道。

　　对不少中国本土的企业家来说，“核心价值”还是一个听起来有些陌生的概念。所谓核心价值，就是一种在财务尺度之外的衡量企业经营行为好坏的价值尺度。财务记录只能告诉这个企业“有什么”，但这种价值尺度能告诉这个企业“是什么”。没有这种价值尺度，企业就极易把机会主义当作战略调整，在一次次“无主题变奏”式的“战略调整”中被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地。有效的战略必定是随不断变化的环境而变化的，但一个战略中如果没有一种坚持不变的东西，战略就成为开碰碰车似的随机反应，也就无所谓战略了。而核心价值的作用，就是节制经营和管理中的本能反应，在战略调整中保持定力，让企业避免经营失忆症，让企业知道自己是什么和不是什么，当真正的机会来临的时候尽可能抓住机会(有所为)，而且认识到许多看似美妙的机会并不属于自己(有所不为)。

　　正如《基业长青》和《从良好到伟大》(又译《从优秀到卓越》)的作者吉姆·柯林斯指出的，核心价值是一个公司存在的终极理由。要确立核心价值，公司的领导人需要站在他人(可能成为客户的人们)的角度反复问自己，世界上为什么要有这家公司，在一个已经有如此多企业的行业里，为什么要增加这样一家公司？顾客选择这家公司而不是别的公司的理由是什么？如果世界上没有这家公司，人们会觉得缺少了什么吗？当然可以想象：“因为有了我的公司(而不是同行业的别的公司)，人们就能够……”如果你想象不出没有你的公司人们会觉得少了什么的话，表明你还没有找到你的公司存在的理由，你随时可能在经营公司的过程中改弦易辙，或者在遇到困难时干脆放弃做下去。

　　只有当核心价值明确的时候，公司才可能去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。我们很难想象一家不知道自己的核心价值是什么的公司能具备自己的核心能力，一家没有核心能力的公司或许可以“做大”，但决不能“长大”，而在完全竞争的市场中，不是靠自身的生长机制长大而是靠外在的捆绑、焊接“做大”的公司是极容易突然之间分崩离析的。

　　对华为有所了解的人都能看到核心价值对于这家公司的意义，以及核心能力与核心能力关系。华为从一成立就在追问自己公司存在的理由，在这种追问中让公司的核心价值越来越清晰，并通过华为基本法固定下——“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”对这种核心价值的强烈认同和忠贞，让华为对种种诱惑具有了强大的免疫力，像徒手攀岩似的打造自己的核心能力(包括核心技术和管理能力)。

　　联想公司曾经有一个著名的广告语：“人类失去联想，世界将会怎样？”这的确是一个激动人心的问题，但也是一个令人沮丧的问题，因为这是一个至今仍然无解的问题。联想在经营战略上的联想过于丰富了，在没有仔细思考这个至关重要的问题之前十面出击，又几乎是在十面埋伏之后全线退缩。在这一点上，华为与联想适成对照。被解释为“中华有为”的华为公司拒绝自我矮化和自我挫败，拒绝以“比较优势”作为安慰剂和麻醉剂。这是一家第三世界的公司，与世界领先的公司有明显的差距，但从一开始就拒绝做在公司中的第三世界。

　　如果一个公司能够执着地追问并逐渐明确自己的核心价值，它就具备了某种“伟大”的基因。核心价值就是一个公司之“道”，有了这个“道”，一个公司的成长才可能以“道生一，一生二，二生三，三生万物”的方式“长大”，而不是焊接、捆绑式地“做大”。“伟大”是一种内在的基因和成长机制，是一种“在路上”的状态，而不是一种外在的形态。在这个意义上说，世界上并不存在“伟大的公司”，只有追求“伟大”，努力做“伟大的公司”的公司。

　　(《21世纪商业评论》编委会策划，本文由吴伯凡执笔)

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