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文/王国进
跨国并购一度是发达国家跨国公司的“专利”。在20世纪的最后几年里，以美国为首的跨国公司在世界市场上掀起了第五次并购狂潮，其规模之大，范围之广，资本之巨，震惊了全世界，并在2000年达到高峰。但从去年年初开始，一向被视为不具备核心技术的中国企业，也越来越多地因为跨国并购而引起了世人的关注。
第一个引起世人关注的中国跨国并购主角是TCL集团。它先是收购重组了法国著名品牌汤姆逊旗下的彩电、DVD业务，紧接着又以成立合资公司的方式控制了阿尔卡特集团的全球移动电话业务。今年以来，中国企业更加频繁现身于跨国并购中。联想、明基的跨国并购尚在余音绕梁，海尔竞购美泰克、中海油竞购优尼科的消息又吸引了人们的眼球。一时间，中国企业的跨国并购不仅引起了国人的争论，也引发了发达国家对“中国势力”的担忧。
从条件来说，中国企业的确初步具备了跨国并购的基础：中国企业在国内实际上已经承受着巨大的国际竞争压力，政策的鼓励与国内公众的关注、支持也对跨国并购起到强大的推动作用。从效果来看，跨国并购确有众多好处：可以使企业迅速获得战略资源、销售渠道、品牌、技术、人才，避免反倾销等贸易纠纷，从而在较短时间内产生协同和规模效应，增强国际竞争力。但同时，我们也要看到跨国并购的风险。经验告诉我们，一般并购的平均成功率只有40%；而跨国并购的成功率更低一些；以小博大的跨国并购成功率最低，大约只有百分之几。如何走出一条独特的跨国并购之路？如何才能实现中国企业走向国际化的宏伟目标？这些问题需要我们深思。
笔者认为，中国企业开展跨国并购首先要走渐进式发展道路，遵循两个原则：即“先内后外”和“由小及大”。“先内后外”是指企业要先依靠自身的力量取得内涵式发展，然后再逐步考虑通过外延式扩张进一步扩大企业规模。它要求中国企业在取得国内市场领先地位的基础上，逐步进入国际市场，通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、文化、技术、管理以后，再考虑开展跨国并购。这方面比较成功的例子是海尔。1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，拉开了进入海外市场的序幕。经过9年努力，海尔的各种产品已出口到包括美国、日本、欧洲在内的87个国家和地区。之后，海尔又逐步推行海外投资的本土化，目前已在印度尼西亚、马来西亚、前南斯拉夫、伊朗和美国等多个国家投资设厂。“由小及大”原则是指在选择并购对象上先小后大。它要求中国企业在开展跨国并购时先瞄准规模较小的海外企业，逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验以后，再考虑并购更大的海外企业。
其次，要把握好并购的时机。比如：我国对初级产品的需求总体将趋向上升，需要扩大开发海外资源的规模，但这要选择适当的并购对象和时机以降低成本和政治性风险。在时机选择方面，当前国际油价高涨之时，我国参与海外石油天然气开发项目的步伐不宜太大，也不宜过分高调；国际市场油价低迷之时才是我们大举参与的好时机。
第三，要致力于跨文化整合。由于企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后的整合过程绝不仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须有从总部到运营层面大量人员的积极参与才能成功。在进行整合的同时，企业文化的整合也必须是同步进行和完成的，其根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同认同的新企业。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合。
第四，要高度重视人才的培养与合理运用。并购只是一种外部增长途径，而不能代替内部增长方式。最成功的并购活动要建立在强大而有效的公司治理机制基础上。在考虑跨国并购时，一定要有相应的跨国经营能力，特别是要把人才的培养作为能力开发的重点。
另外，中国企业开展跨国并购时不要忽视发展中国家的市场。通过在发展中国家的跨国并购，可以向其转让国内成熟、适用的技术，提供中等水平的技术设备，以此来实现国内产业结构的调整和产业素质的提高。
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