海外并购的文化姻缘

　　尽管国内企业的海外并购热情日渐高涨，但是我国海外并购案例的成功率仅为两到三成。除了资金，体制，管理等诸多因素以外，文化也是制约海外并购的一大障碍。

　　★北京福明投资咨询公司总裁 刘翔利

　　总裁名片

　　刘翔利，北京福明投资咨询公司总裁。2002年毕业于中国人民大学MBA总裁培训班。1998年创利北京福明投资咨询公司，之前曾从事多年贸易工作，具有丰富的资本运作和企业管理经验。

　　德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过，透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。并购中的企业文化就可谓如此。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神，包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等，在不通过国度企业的并购中扮演重要角色。

　　中国企业在国际并购过程中可能遇到什么样的文化冲突呢？

　　首先是传统文化的差异。中国文化讲人情，注重人际关系，重视企业之间，企业与政府之间，企业与新闻媒体之间，特别是企业与顾客之间的沟通，以消除误会，共同发展。买卖不成仁义在、和气生财等经商规则便是如此。而西方国家的文化则讲求法治，一切依照法律，规则来办事。

　　传统文化的差异长期地影响着企业员工的思维、行动方式。来自不同文化背景下的两家企业都秉承自己所习惯的工作习性、思维方式，不同国度的企业管理者和员工如果对对方的社会文化环境缺乏足够的了解，就往往会依据自身的文化，对来自对方的信息作出错误的分析和判断，可能产生误解和冲突。文化背后更深层次的价值观还可能引发广泛的、深层次的矛盾，阻碍企业的并购活动。

　　我曾在媒体上看到一个报道，一个国内的大公司到美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，其中主要的原因就是难以接受这个公司的某些做法，如每天早晨做广播体操、开大会之前高唱公司歌曲等。

　　其次是经营目标的差异。对中国企业而言，进行海外并购的多是大型的国有控股企业，这些企业除了经营利润以外，还承担着诸如保证国家对战略部门的控制，国家作为大股东强化公司治理机制，提供公共产品和服务，保证国家税收以实现更为平等的收入分配等重任，这就必然与长期在国际市场经营多年的以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。在一般情况下，一石不可能两鸟，管理体制再好，国有企业也无法同时兼顾商业效益和非商业的社会目标，于是这些企业在海外通常不得不面临一个经营目标的大转变。

　　不同企业之间的经营方式不同，这也可能会使并购之后的整合变得十分艰难。不同国家，不同公司，不同领导下形成的经营管理方式千差万别，有的公司强调引导，有的注重奖励和惩罚；股份公司资合性强，建章立制非常重要，而有限责任公司则更注重人合性，因此更强化人性管理，如一家小型的、高度集权化的公司被一个大型的、非个人管理的、多样化的公司收购，其雇员常常会感到失落。

　　最后，企业形象的冲突。并购之后，被收购公司身份的丧失，企业的标志、员工的服装、企业的外貌等等这些方面的改变，往往会让被并购公司的员工情感失去了依托，产生反感心理，甚至是忠诚和敬业精神的消退，因此，如何塑造新的公司形象以有助于整合员工队伍， 向新公司员工传输其价值观、规范和公司理念，达到新公司与母公司在文化上的融合也将是国内企业进行海外并购的一个重大考验。

　　要成功克服并购过程中的文化冲突，关键在于接受者对这种冲突的事前考虑和事后反应。具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。这就要求我们的企业在进行海外并购前要制定详尽周密的计划，以各种可能的方式进人目标企业中，去领悟推动企业运作的各种正规与非正规、文化与非文化因索，评估并购后可能带来的一切影响以及企业如何去克服这些影响。

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