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文/牛文文
一向坚持自建国际品牌的海尔，也终于走上了海外收购道路，至此，中国领袖级20年制造企业联想、海尔、TCL全部选择了“借船出海”。还在国际化初期，甚至是在经济高速成长期，一个大国的领先企业就不约而同做出了这样的选择，真不知该喜该忧，是祸是福。
在国际上，一国企业在“走出去”时，一般有两种选择：一种是自建品牌，靠自己的品牌“走出去”，日本和韩国企业大多走了这条道路；一种是收购品牌，借助别人的品牌进入新市场，欧美企业在跨国发展时惯用这种办法。正因为如此，在海尔收购美泰克的消息传出后，才有论者推断“欧美道路”战胜了“日韩道路”。
“前20年做产品，后20年做品牌”，著名战略专家大前研一2003年向我介绍的“日本经验”，在国内企业界曾经引起很大关注。海尔CEO张瑞敏对日本企业了解甚深，很早就开始在品牌国际化上下功夫，功夫不负有心人，多年努力，“海尔”成了进入“全球100品牌”的惟一中国品牌。但是，形势比人强，“我们是否还有像日韩企业一样从头创建一个国际品牌的耐心？我们是否可以找到一些捷径缩短20年的品牌国际化之路？”(见本栏目2005年第8期《中国式品牌事业》)，看来，张瑞敏也开始尝试走“捷径”。
“20年慢慢花的10亿美元一把花出去”，买个国际品牌，缩短国际化时间，绕开日益加重的贸易战专利战汇率战壁垒，还能为国增光，一举数得。应该说，中国领先企业目前的这一共同选择，有其不得已而为之的苦衷，也有后起直追迎难而上的勇气。
但是，我们不能不注意到这条道路的先天不足和后天缺失，而且，最好从现在起就高度注意：
第一，走欧美道路，要有金融财技的配合。这是中国企业先天的不足。传统上，英美系股权资本主义商业文化的企业，长于金融资本运作，这些国家的金融资源和环境也非常发达，像GE、微软这样的美式500强企业，几乎平均每年进行一项大的并购，以至有人认为“GE的成功很大程度是财技的成功”。在企业之外，英美国家也善用金融和资本力量取得全球优势，在1987年日元升值、1997年的亚洲金融危机以及眼下的人民币升值压力上，可以清楚地看到这种力量的强大、老练和可怕。日韩企业自知金融非己所长，所以才选择了靠制造、贸易“走出去”。而金融正是中国企业最大的软肋，垄断、扭曲、幼稚的本土金融环境，已经成为制约中国企业进一步成长的最大瓶颈。股市失效、银行积弱、债市缺失，这样的环境下怎么能培养出企业健全的金融资本观，怎么能锻炼出丰富的金融财技？
中国制造企业动辄几十亿上百亿美元的跨国收购，虽是不得已而为之，但绝对是“以己之短克人所长”。不承认这一点，就可能犯更大的错误，交更多的学费。
临阵扼腕，恨不当初！如果我们在制造业市场化的同时，尽早开放金融业，培育出与制造业匹配的强大的本土商业银行、本土投资银行，岂会坐看制造企业英雄气短，赤膊上阵！一个国家的制造企业要整体靠收购“走出去”了，却没有本土金融力量的支撑和护航，真是全球孤例。
第二，走欧美道路，要有足够时间的准备。金融财技上已先天不足，后天的准备就特别重要。十年的路一年走，本来就是走捷径，但在捷径上还取巧走捷径，仓促收购，就真是取败之道了。海尔不走国际收购之路言犹在耳，就突然出手大举收购，不知是迷惑对手，还是迷惑自己。据说海尔是在美泰克第一轮收购的失败方——美国两家私人投资机构的劝说下才临时起意。本来，国内这几家企业“走出去”，是一步踏一步的，先是海尔出去建厂，后来TCL出去收购，联想留在国内深耕，大家还可以互相汲取各自探索的成败经验。不幸的是，现在大家一窝蜂“走出去”，全走上一个独木桥，连彼此沉淀反思的时间都不留。
海外并购在国际上也是败多成少。一项大收购失败，不是赔掉10个亿就能了的，很可能会让企业元气大伤，一蹶不振。所以在筹划大并购前，往往要先想“退路”。西门子愿意倒贴钱甩包袱给明基，能以这样的代价甩出去已是万幸。
检验自建品牌道路的成败，可能需要很长时间；但检验收购品牌道路的成败，只要1-2年就见分晓。
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