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时卫干
今年6月，国家审计署审计长李金华照例掀起一股审计风暴，审计署首次披露了对华融、长城、东方、信达等四家资产管理公司(AMC)的审计结果，AMC在不良资产剥离、处置中的种种违规行为亦得以曝光，在金融界引起巨大震动。
这不仅使此前被赋予重要使命的资产管理公司的监管漏洞浮出水面，更令业界进一步斟酌AMC的发展方向。由此次“审计风暴”开始，AMC的发展和转型问题到了监管部门和中国金融业必须破题求解之时。
成立于1999年的华融、长城、东方、信达等四家AMC，最初使命仅限于“收购国有银行不良贷款，管理和处置因收购国有银行不良贷款形成的资产”。当初财政部曾断言：“资产管理公司存续期只有10年。”或许界定为完成阶段性历史使命的思路为AMC的监管问题埋下了伏笔。
颁布于2001年的《金融资产管理公司条例》是当时约束AMC经营的惟一条例。它粗线条地规定“金融资产管理公司管理、处置因收购国有银行不良贷款形成的资产，应当按照公开、竞争、择优的原则运作”、“金融资产管理公司转让资产，主要采取招标、拍卖等方式”。这就可能导致微观层面运作出现问题。
由于监管部门没有明确的资产处置回报率要求，导致AMC进行不良资产处置时往往以粗放方式以主，以追求不良资产处置进度为主要目标，导致现金回收率偏低，影响不良资产处置效率，此其一；由于不良资产处置的业务流程不够合理，公司内部缺乏制约机制，导致不良资产处置过程容易被内部人操纵而出现违法、违规行为，将“公开、竞争、择优”的交易原则束之高阁，此其二；
因为缺乏不良资产处置信息披露制度这一外部制度制约，使处置资产过程不透明，内部交易和关联交易问题较多，财务管理制度比较混乱，此其三；
因为AMC各地办事处人员主要出自当地对应银行，与之存在千丝万缕的联系，对不良资产包的情况比较熟悉，相形之下，AMC总部无从判断不良资产包的真实情况，使得内部人操纵交易更能够成为可能，而公司内控制度无法有效落实，此其四。
而这些弊病恰恰都在审计署的“审计风暴”中水落石出。其间决策部门对诸多问题也曾有所防范。比如，2004年财政部推出《资产管理公司目标考核责任制方案》，要求AMC以债权资产处置资金回收率和费用率为目标，实行现金回收率和现金费用率“双率”包干———该方案实施后，AMC的经营效率有所提高。
但AMC运行至今6年，从业人员也已经膨胀到数千上万之众，在处理历史问题中也不知不觉地形成了自己的“历史问题”———眼下最突出的问题是，在经历过三次剥离后(1999年工农中建等四大行剥离14000亿、2004年建行中行交行股改剥离约5500亿、2005年工行股改剥离4600亿)，随着可处置不良资产的不断减少，AMC业务转型迫在眉睫；如不转型，其角色的终结将进入倒计时。
AMC的试探是向投资银行转型。华融、信达、东方等在2004年曾先后接管了德隆系、汉唐证券、闽发证券等，业内当时普遍将之视为AMC以此方式间接获得证券牌照，从而向投资银行转型的第一步，但是，处理这些问题券商的巨大成本又让AMC裹足不前。今年，处置问题券商的方式已经转为由优质券商接管其经纪业务，并出售其投行、研究等部门，AMC已经无法继续参与。这说明2004年AMC托管几家问题券商并不成功，对其向投行转型的梦想是一个沉重打击。
业界认为，将投资银行作为AMC转型的方向不是一个好选择，因为中国并不需要AMC这样的投资银行。一家投资银行不需要这么多办事处，不需要这么多人员。把投资银行作为资产管理公司的出路所在，很容易陷入“因人设事，因人设岗”的怪圈。另一方面，事实上中国的投资银行数量并不少，缺的是诸如中金这样有实力的投资银行。在现行AMC的治理结构下，AMC即使向投资银行转型，也未必能够在市场立足。
一个有意思的例子是，国际投资银行巨头诸如高盛公司等在中国不良资产处置中的回报率超过300%，甚至还直接推动了中国房地产价格的回升。但高盛们的成功并不是因为他们投入有多巨大，而在于其敏锐的市场判断和正确的投资策略，这也是成功的投资银行所必须具备的基础。
真正应该拷问的问题是：中国的AMC为什么不能如高盛们那样去赚钱？
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