上海国资：谨防近万亿元国企改制成本支付误区

　　改制成本支付，本质上是为了在补偿过去、凝聚未来之间架起一道资本的桥梁

　　4月3日,在国务院发展研究企业研究所召开的关于“国有企业改制与重组调研成果发布暨政策研讨会”上,国资委副主任邵宁指出,国企改制遇到的最大问题就是改制成本问题，就国企改制企业员工身份置换而言,全国大约需要8000—10000亿元。近万亿改制成本已成为我国国企改制的最大拦路虎！

　　要顺利推进国企改制,解决成本支付问题迫在眉睫。事实上,从过去五年多我们积累的近百家国企改制咨询案例看,改制成本问题不只表现为巨大的数量缺口,还有操作层面存在的巨大误区,这个隐蔽而至关重要的问题至今却少有人论及。

　　误区一：成本支付越多,改制越容易

　　A企业是一家地处中部地区的甲级建筑设计企业，由于近几年行业形势看涨,企业业务发展得很好。该企业属于中央驻地方企业,根据其上级改革安排,可以作为辅业改制享受有关辅业改制优惠政策。在最初设置改制方案时,A企业计划让所有职工都拿到解除劳动合同的经济补偿金,以使改制顺利推行。

　　A企业有一千多名职工,共需支付五千多万元身份补偿金,超过该企业净资产的一半。但令该企业领导始料不及的是,庞大的改制成本并没有买到员工的心。在请我们进行咨询诊断时,我们发现其前期改制成本支付方案设计不当引发了三个问题:

　　其一，因为是对所有与单位有劳动合同的人员进行经济补偿，因此,对数十名已经离岗人员(包括离岗在外办企业人员)的补偿造成了在岗人员的心理极大不平衡;

　　其二,由于是整个企业享受辅业改制的优惠政策，企业自身的辅业单位(包括医务所、物业公司等)因为没有相对于主业更加优惠的政策,不愿离开母体;

　　其三,也是最严重的问题，部分技术骨干计划拿到补偿金后不再与改制后企业签订劳动合同，选择离开企业，到沿海地区发展。

　　A企业为改制支付了大量成本，但由于没有统筹考虑、科学规划，导致内部思想涣散、自身辅业无法有效改制、企业需要的核心人才无法留住等一系列问题。看似良好的改制成本政策反倒帮了企业发展的倒忙。

　　改制是为达到企业更好的发展而进行的一次资源重新整合。不同企业发展状况对内外资源整合的要求不同，采取的改制方法也不尽相同。对于A企业,如何通过改制成本支付有效地凝聚骨干人员积极性、剥离企业办社会及相关辅助职能是关键。因此，该企业改制的重心应立足于建立一套良好的内部运行制度与机制平台，而非简单的采取高额改制成本支付办法。

　　误区二：经济补偿与职工持股划等号

　　B企业是上海某区属小企业，职工人数不足百人，净资产数百万。政府主管部门为了快速推进该企业改制,没有进行职工身份转换,而是把企业的全部股权在职工中按一定比例进行分配,以此作为对职工原国有身份的补偿。

　　表面上看，B企业实行了民营化和现代化企业改造:全部职工持股,内部股权结构也按经营层、骨干层、一般员工三层拉开档次。但在改制后的运作中还是出现了一系列问题,集中体现在两个方面:

　　一是企业决策无法有效集中。该企业大多数职工要求企业的任何开支(包括正常经营的日常开支)都必须经股东大会表决，由此导致经营者无所适从;

　　二是职工劳动身份模糊。由于这家企业客观上存在冗员，前段时间又面临企业搬迁、业务转型问题,冗余人员压力更大。由于改制以后职工的劳动合同没有重新签署,即使有职工想离开,但牵涉到补偿支付需要企业职工代表大会集体决策又成了问题(与第一个问题有关)。由此导致一系列问题的“死循环”。

　　实际上，B企业是把全部的国有净资产(数百万)作为了改制成本，简单地把国有企业改制成本支付当成给职工无偿分配股权，由此给企业正常经营带来了极大困难，为企业的发展设下了一系列难以逾越的障碍。

　　根据多年改制咨询经验，我们认为，要想保证改制后企业的有效、有序运作，必须探索建立科学规范的公司治理体系。所谓公司治理就是解决所有者与经营者的关系，通过一整套合理规则的建立，保证决策权与经营权的有效制约与平衡发展。具体而言，需要规范股东会、董事会、经理层三者的权责关系，从而保证企业的有序、高效运转。B企业正是在改制成本支付同时，没有很好的考虑到规范股东会、董事会与经理层的关系，给企业的后续发展带来了很大阻力。

　　另外，B企业虽然用国有资本支付了高额的改制成本，却在职工观念与意识转变方面没有起到应有的促进作用。事实上，国有企业改制后的成功运作，必须建立在职工观念的转变上，而职工观念的转变必须建立在市场化的用人机制上。就B企业而言，改制后企业与职工需要重新签订劳动合同，这样便于促进职工市场化意识的建立。

　　误区三：用股权代替改制成本

　　C企业原是北方某市属一家经营型事业单位，当初这家事业单位改制时牵涉到的成本除了职工解除劳动合同的经济补偿金外，还有移交社保机构的职工社保费用等。按照有关政策测算,该事业单位的净资产不足弥补改制成本,有相当大的缺口。但当地政府为了推动该企业化改制，简单地要求这家事业单位直接转变为全部职工持股的企业,职工身份没有转换,职工的社保费用也没有办理。虽然职工有许多顾虑,但鉴于改制方案是以市长办公会议形式通过的,最后还是勉强接受。

　　C企业为改制而改制的做法给企业未来发展留下了很多后遗症。首先是在改制后运作中由于市场竞争加剧，行业不景气，该企业仍没有改变过去陈旧的经营观念和经营管理机制，核心竞争力不强出现效益滑坡;其次，也是紧随而来的，是企业效益下降后职工工作或生活保障成了更大问题。控股不但没有起到应有的安抚作用，而且引起了职工的强烈不满和抗议。同时，由于该企业改制是当地政府强行操办的，也使得政府客观上在其中背负了一定责任。

　　C企业的改制在表面上与案例B有类似之处，都是不进行身份置换，直接由职工持有单位股份。但其特殊性在于，职工本质上持有的股份是“空股”，即零价值，甚至是负价值。事实上，这是“换汤不换药”的改制，没有从根本上解决改制成本支付问题，当然也没有能真正从体制机制上建立企业的核心竞争力。

　　改制成本的实质

　　上述三个案例，在国有企业改制成本支付误区方面有一定代表性。概括起来讲，有些企业因为效益比较好，有一定的支付能力，往往会认为改制成本支付得越多，改制推进越容易;而有些企业，跨过职工身份转换这道坎，简单地把国有资本按一定比例分到职工手中;再有一些企业，无力支付改制成本，就采取“打闷包”的形式,利用职工对持股的热情,完全回避应该负担的改制成本问题。这三大误区都将直接影响改制效果和改制后企业的健康高效发展。

　　如果回到为什么要支付改制成本,为什么要改制这些根本问题上来，我们不难看出,改制成本支付,本质上是为了在补偿过去、凝聚未来之间架起一道资本的桥梁。只有充分发挥改制成本的资本纽带作用,才能更好的推进改制后企业的良性可持续发展！

    (作者 祝波善 天强管理管理顾问 总经理 首席咨询师)

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