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记者 曾水良 李晓东
某公司赵总，湖北人，上个世纪90年代初到深圳发展，从业务员干起，历经千辛万苦，终于自己创办企业。公司是一个家族式企业，有一个有趣的现象，公司的高层主管之间彼此交谈时，全部操武汉话，公司关键岗位上的人员几乎全部与老板沾亲带故：副总经理是老板的堂弟、财务经理是老板的表姐，出纳员是老板的小姨妹，采购部经理是老板的小舅子，
仓库主管是老板的表弟，保安队长是老板的中学同学。
公司经营到一定规模之后，赵总经理突然发觉原有的家族式企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。李超因此于2001年3月初被聘为公司企管部经理。
士兵型将军：李超每次去汇报工作时，都看见赵总经理在同客户通电话。赵总从业务员出身，当了老总之后行为还和业务员一样，不停地联系客户、接订单、与客户讨价还价。实际工作中李超发现，公司各部门都像消防队，所有的工作都是在“救火”。平常不作深入细致的准备、不设定科学合理的工作流程、不提前做好计划和组织，等到火烧眉毛时才匆匆忙忙地找对策想办法。每次开会时，李超听到的最多的一句话就是：“这件事情很急，今天一定要办成。”每个部门经理都是救火队长，赵总经理就是救火大队长。
家族式唯亲管理：采购部王经理工作一贯拖拉散漫，缺乏主动性，导致许多采购计划无法按时完成，原材料无法按时购回，导致生产无法完成。李超向老总建议，应该调换采购部王经理的职务。无奈，王经理是老总的亲戚，而采购部经理的职务老板又不放心由其他人担任。于是，被老总一口否决。尽管采购物料一直无法满足生产需要、不断导致生产停产，生产部门也是敢怒不敢言，在向采购部追踪物料到位状况时都是赔着笑脸，不敢对王经理有所得罪。往后的事情发展证明李超的预言是正确的：采购物料供应仍然跟不上，生产线仍然经常性缺料停产，客户订单仍无法按时完成，一切都依然如故，没有任何改变。生产线干部对于生产线经常缺料停产的事情也就习以为常，听之任之了。李超见状，再次鼓起勇气向赵总提议撤换王经理，但又一次被否决。
灰白的企业文化：李超按照在外资企业的经验，制定出了公司年度总体培训计划。培训计划包括：企业文化，团队精神、管理技术、领导能力的提升、产品技术、工艺技术、生产工艺等等。培训计划交给赵老板之后，赵总将其中的企业文化、团队精神、管理技术、领导能力提升等内容全部删除，只保留产品技术、工程技术和生产工艺等内容。通过此事，李超感到赵总颇有些像满清时期张之洞的“中学为体、西学为用”，只学习西方的船坚炮利，不学习西方的先进社会政治思想。否定文化对企业的作用，只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。
精细化管理的盲点：2001年9月，公司在人才市场招聘了总工程师周先生，周总工程师到岗之后，即对公司研发部进行重新的工作安排和技术整合。这时，才逐渐深入到产品开发的实质性问题。在周总工程师经过两个多月的技术整合之后，得出了一个可怕的结论：主要产品的原方案设计存在着方向性错误，再这样继续走下去必然是死路一条，必须全盘否定，现在必须按照新思路和全新方案重新开发，再从零开始起步。这意味着，公司从1999年———2001年的两年多过程中所有设计开发成果全部作废，两年中所消耗的所有资源和财力全部浪费了。李超工作了半年之后突然有了一种感觉：实际上，公司里所有的问题在外资企业中都是最基础的问题，无论是从管理、还是从研发技术来看，公司最最基础的工作都还远远没有到位。
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