中国制造通往高端之路 高利润对应的是高度加工 | ||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年05月15日 10:58 经济观察报 | ||||||||
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本报记者 陈楫宝 实习记者 袁 茵 北京报道 “日本产品也曾经是‘低劣质量’的代名词，日本同样也经历了一个从单纯加工到高度加工的过程。改变是从质量管理做起的，成立了QC小组从质量着手。事实证明，提高质量
4月28日，日本中部产业联盟(简称中产联)在中国开设了北京代表处。这个创立于1948年的联盟组织，是日本历史最悠久、规模最大的从事工业生产管理技术的研究、指导和普及的专业集团之一见证了“日本制造”从“低劣质量”走向“标准作业”，并最终成为全球制造业翘楚的全过程。 4月29日，竹内弘之在回国前夕接受本报记者独家专访就日本制造的发展经验、中日制造的优劣比较，以及中国制造的未来进行了面对面的坦诚交谈。 高利润对应的是高度加工 《21世纪》：日本制造在全球具有很强的竞争力，比如TPS(丰田生产方式)仍然被当今全球制造业界公认为经典。日本制造的核心竞争力是什么？日本企业是如何做到的？ 竹内弘之：“日本制造”不敢说是优势，但日本企业很重视如下几个方面： 首先，日本制造企业以生产制造为中心布局企业结构，十分重视流程控制，并且企业组织结构的构建始终基于时间轴，使人、财、物等生产要素能够协调、不间断地迅速流动，不断提高流动速度，不断降低成本，强调在过程中制造质量，质量控制贯穿全流程的每一个环节上。 其次，日本的大企业和小企业十分重视彼此的配合，大的企业参与小企业的零部件开发，小的企业也同样进入大企业研发中，二者优势相互渗透。日本的大企业强是因为很多提供配套零部件的中小企业也是世界一流的。 第三，通过制造产品进行人才制造，人才制造反过来促进产品质量的提高，构成良性循环。这也是我们经常说的造物就是造人。这其中所说的人才既包括中高层管理人员，也包括现场操作人员。我们尤其强调中间层管理人员的力量，事实上中间层管理技术创造价值的能力是十分巨大的。 《21世纪》：日本提倡以生产为中心，与此前业界提倡的微笑曲线理论，即所谓两端(研发和营销)高利润、中间(生产)低利润似乎相悖。您对此如何理解？ 竹内弘之：这是个对制造业价值链的认识问题。从全流程上，生产是非常重要的环节，是价值创造环节。一方面，研发本身就是为生产而进行的，研发的成果也必须由生产体现。另一方面，营销必须由生产来配合和支撑，应该使生产制造产业最迅速地对应营销需要，并依此构筑企业架构。 事实上，生产环节是全流程控制的主要环节，也是价值的主要产生区域，生产环节降低成本10%，相当于营业额增加10%。日本企业这样认为，所以在价值曲线上，是和微笑曲线相反的拱形，形状像日本古代宫本武藏“二刀流”的形状，因此有武藏曲线的说法。 《21世纪》：中国时下被称为“世界工厂”，但是为什么总赚不到钱并且还不断引起与海外的贸易争端？ 竹内弘之：这是个很有意思的话题。实际上，生产不可能不赚钱，第二产业总是比第三产业的利润要高。不过制造分为两种，单纯的加工制造和高度加工制造。高利润对应的是高度加工。 开发引进设备简单，但如何有效地改造和运用，重视生产的每一个环节，也包括如何发挥开发的作用，这些都是很重要的。使用同样设备、对应同样市场的企业，情形会差别很大，这里面主要是管理技术的问题。 《21世纪》：从日本的经验来看，中国制造业如何从低端走向高端？还要经历几个阶段？大概还需要多长时间？ 竹内弘之：日本产品也曾经是“低劣质量”的代名词，日本同样也经历了一个从单纯加工到高度加工的过程。改变是从质量管理做起的，成立了QC小组从质量着手。事实证明，提高质量是能大幅度降低成本能将低附加值的产品转化成高附加值。当然，在这个过程中日本企业花费了很长的时间。 提高质量的基础方法就是“标准作业”。没有标准就没有管理，没有管理就没有改善。中国企业已经有了这方面的认识，但是质量标准的彻底建立还需要下很大的功夫。标准作业彻底才能达到价值的提升和稳定。 在这个过程中，我们强调的还有两个概念，时间概念和排除浪费。丰田的生产方式为什么诞生？因为战后经济困难，生产资料少，不能浪费，又要保证交货及时。 人才培养应该纳入日常管理 《21世纪》：您一开始也提到，日本制造的崛起主要得益于对人的培养即造物也是造人。如何理解？ 竹内弘之：实际上，造物就是造人，对人才的培养，是日本制造崛起的关键因素，一切离不开人才。在我们对企业人员进行培训的时候，三成是知识教育，七成是行动培训也就是技能培训。将知识转化为技能，这是非常重要的一点。我们的训练是100%的实践型。同时我们在人才培训中特别注重自主性，强调员工能进行自主性的训练。 日本的在华企业将技术、设备都引进中国，几乎和日本的一样，但产品质量还是不能达到日本国内的水平，这是为什么？坦率地讲，很重要的原因就是没有建立完善的常年的训练制度。帮助在华日本企业培训人才，让产品和在日本做的一样，实现经营本土化，这也是中产联中国事业部要做的工作的一部分。 人才培养应该融入企业组织结构中，并纳入日常管理。作为企业我们不应该是灌输式的教育，而是应该采取措施把生产现场、管理机制等一切都打开，让矛盾出现，然后解决矛盾，再做到标准化。实际上矛盾和问题是企业宝贵的经营资源，这样的管理思想和方式应该被融入企业结构中，并且总体地贯穿。 《21世纪》：您认为，目前中国企业在管理上改进存在的障碍主要是什么？ 竹内弘之：还是人才的问题，在人才教育和培训方面存在很多误区。 一是中国员工没有把知识和技能做出区分。有了知识但是还没有转化成为能操作的技能。很多东西说起来似乎知道，但做起来完全不一样。知识只有转化为技能才能成为力量。 二是企业中人的稳定性比较差，有了一定的技能就辞掉了，去成立公司，或者去其他公司为原公司的竞争对手服务，这样很明显地就使许多企业不愿意培训员工。我个人认为，人才培养了十个走了七个不要紧，因为还有剩下的三个。在这一点上要有更高度的认识，要敢于培养，把企业做大作强，这样才能留住人才，甚至走了的人才还能回来。 三是日本注意过程管理，中国更重视结果管理。对管理技术的价值观还需要磨合。我想还是要从行动着手，要看现场，看过程，看程序，找出微观差距之后再进行缩短。对管理技术的价值观的磨合，要从行动变革带动意识变革。 更多精彩评论，更多传媒视点，更多传媒人风采，尽在新浪财经新评谈栏目，欢迎访问新浪财经新评谈栏目。 |
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