策略发布展示东软谋略能力

　　本报记者 冰岛

　　最近一段时间，关于引度软件业发展现状的分析性文章，在业内外得到了相当广泛的阅读。通过印度软件业的成长过程，人们看到了这个国家在1980年代就开始注重IT教育，注重软件业在印度的发展，致使今天的印度终成软件出口大国这样一个过程。如印度现有软件企业3000多家，从业者超过50万人，前10家软件与服务企业员工规模多在万人以上，甚至 个别企业规模近4万人；比如印度软件出口已面对100多个国家和地区，其中50%以上的出口直接针对美国；如美国2003年IT离岸外包部分共200多亿美元，印度获得其中60%左右的份额；2004年印度软件出口已超过120亿美元，2008年这一数字将达500亿美元。

　　与此同时人们也看到了中国软件企业在规模、技术能力、外包能力上的巨大缺陷，甚至中国企业在国际IT外包市场无法与印度企业抗衡的问题，也在各层面得到共识。如至2004年止，中国软件企业已达9000多家，从业者超过60万，但千人以上的企业只有20多家，3000人以上的企业只有2家，最大的1家是6000人；2004年软件与IT外包的国内销售总额为250亿美元，但IT外包只占国际市场总额的2%左右。这个微乎其微的数字，对中国软件业现状是一个映照，对中印之间软件能力上的差别，更是一个直观扫描。

　　这个巨大差异，使许多人在面对印度软件业的强势时显得有些悲观，甚至在与印度软件企业进行合作谈判时，显得底气不足。

　　但对这个问题的看法并非只有一种声音，国务院发展研究中心专司产业经济研究的李志能就撰文认为：印度在IT服务业方面具有先发优势，可以说是已经抓住了服务业转移这只“凤凰”的尾巴，但其要上台阶还需假以时日。虽然印度认为中国抓住的制造业转移不过是只“草鸡”，但中国毕竟具有了更强大的制造业基础和综合国力，在发展基于人力资本的服务业方面可以得陇望蜀，在比印度更高的起点上开始，因此不排除中国后发制人的可能性。中国应在学习借鉴印度IT服务业成功经验的基础上，更清醒地选择我们的发展道路和切入定位，满怀信心地走具有自己特色的发展道路。

　　实际上这样一条道路，中国部分软件企业已开始探索。

　　3月23日下午，东软集团在京举行“2005年策略新闻发布会”，内容主要有三点：一是对企业新品牌标识进行说明；二是对企业2004年发展进行总结；三是对2005年发展策略进行说明。

　　应该说第三个内容最让人思索。因为关于发展策略，多数企业都是静悄悄地暗中执行，竞争对手们只能从其行为上猜测其发展意图，很少有企业通过众多媒体对这个东西进行广泛宣传。东软集团董事长兼总裁刘积仁对此的解释是：这样的会议是我们自2001年以来每年都要举行的，目的是希望通过与媒体良好沟通，使东软品牌得到客户的信赖和理解，从而推动整个行业在中国市场蓬勃发展。

　　这个解释只是一个最正面的说法，如果向后看去，我们可以从中得到几重注解：第一，这个策略发布对东软既定客户是一个安慰和承诺，东软的气势会使他们感到因选择了这样一个合作伙伴而自豪；第二，对东软的竞争对手来说，策略发布使他们看到东软的目标和决心，对他们在心理上是一种直接碰撞和战胜，小企业会因此退避三舍，有竞争力的企业心理会就此沉一层，因为两强相交必有一负；第三，对东软潜在客户来说，这是一种极强的号召力，因为世界已开始进入品牌时代，他们在选择服务提供商及合作伙伴时，品牌对他们来说意味着高质量的服务及合作，意味着高价值链上的利益分享。

　　这样看来，东软是个善谋略的企业。

　　事实上东软这些年的发展，甚至每一步业务调整及产业布局，都让人感觉出战略制胜的味道。如从1991年至2003年，其曾对IT业务进行过三次大调整：从以硬件为主，最终调至以软件和服务为主。而随这些调整同时进行的，是其提出了“软件就是制造”、“软件就是细节”、“超越技术的应用智慧”这样一些理念。其更利用国家在基础设施领域信息化建设的大规模启动之机，开始了一轮强势的“数字圈地”运动，并提出将成为解决方案提供商。

　　正是这一轮圈地运动，使东软在解决方案市场上获得了极大成功。据相关资料显示：在中国联通，东软的计费、客服、结算系统占有30%以上的市场份额；在短信支持系统，其在中国移动和中国联通，分别占有约三分之一的市场份额；在社保领域，其占有近50%的市场份额；其资金结算和商务管理软件在烟草行业，占有三分之一以上的份额；其它领域的市场占有率也不蜚。

　　这些数字在让人感到东软征战市场的战绩时，最令人感慨的是面对这样一些肥沃市场，一些跨国巨头必须弯下腰来，与东软这个土地的主人成为合作伙伴，否则在这些土地上，他们就没有机会耕种继而收获。这个情景应当是今天的中国人最盼望的，但绝大多数情景恰恰相反，因此东软筑起的这道强大的土地壁垒，在国人心中就有了别样的意义。

　　而东软通过与这些国际巨头合作，不仅在专业能力上有一个快捷提升，在对市场的号召力上也增加了份量，这在东软下一步的市场开拓中，体现得会越来越明显。

　　东软的谋略还体现在其对数字医疗及IT教育的布局上。

　　1992年，我国第一台自主研制的CT机样机在东北大学诞生，紧接着具有自主知识产权的CT1型机研制成功，但由于无钱进行成果转化，对CT11型机的研制已限于停滞危机。

　　此时同样出身东北大学的东软集团力排各种非议，决定投资数字医疗产业。

　　此时东软刚上市不久，如果投资失败，损失800万元左右资金，对其并不会造成致命打击，但此时值得人们关注的，应该是其对投资与否的判断。

　　近日刘积仁在接受本报记者采访、谈到决策这件事的真实想法时，只说了一句话；“一件事如果大家都认为没有机会，那么机会就最大；一件事如果大家都认为机会很多，那么机会已所剩无几”。

　　正是这个逆向思维，为东软数字医疗产业的成功开了一个好头。

　　如今数字医疗产业已成为东软三大产业之一。2004年在东软24亿元的业务收入中，有20%来自数字医疗产业的贡献；而在公司的净利润收入中，其已成为利润主体。

　　关键是通过发展该产业，东软找到了一条使软件高度升值的道路。东软数字医疗产业负责人郑全录在发布会上谈到：过去3年东软获得了100多项专利，软件和技术专利相结合就产生了价值。如我们把软件嵌入到设备里去，就形成了竞争优势，也使我们能快速、不断地推出具有自主知识产权的产品。由于软件是核心竞争力，这就形成了东软的产业特色，进而成为产业优势。

　　同样的谋略能力在东软对教育的兴办上，又体现了一次。

　　鉴于国内每年IT毕业生虽达几十万、但达到就业水平的比例却不尽人意、造成国内优秀IT人才短缺这一现实，东软决定投资办教育。而印度IT产业之所以成功，与印度对IT教育的大力投入是分不开的。

　　2000年至今，东软已投资十几亿元，先后在大连、成都和南海设立了三所信息学院，既有职业教育也有学历教育。既为自己储备人才，也为竞争对手及合作伙伴提供人才，其中有相当一部分是订单人才。

　　IT业是基于人力资本的知识密集型产业，对教育这种投入，已开始为东软带来商业机会。虽然现在其每年教育的投入与产出还无法平衡，仍有几千万元的账面亏损，但许多东软的合作伙伴就是因为东软具备教育能力，才更愿与其合作。用友总裁王文京一次在参观东软大连信息学院时，说了一句份量很重的话：东软对教育的兴办，将为东软未来的发展插上一对翅膀，而此时它的竞争对手只能在地上前行。

　　但在这些风光的背后，东软的压力并不小，主要来自技术层面；如中国的软件与服务及IT外包市场正在发生巨变，不仅外资企业占有相当大的份额，客户对技术水平、对客户满意度的需求越来越高。东软作为知名的解决方案提供商，承接的项目规模越来越大，项目的进度和成本越来越难以控制，利润空间在这种复杂性面前被一点点蚕食。

　　而刘积仁认为这正是中国软件企业与中国信息化建设一同成长的机会，这个机会将千载难逢，前提是中国企业必须在技术和市场能力上做出艰苦努力。

　　在这个策略发布会上，东软还宣布了两个目标：一是2005年东软的国际业务将由现在占公司业务比例的10%提升至12%，公司已开始进军欧美IT外包市场，效果不错。东软2005年的合同额将达近40亿元人民币；二是东软希望用5至10年时间，将三大业务线的收入比例调整至软件与服务占40%，数字医疗与国际业务各占30%，既“433”机构，改变现在的“721”机构，这样的话，公司的业务结构将更加稳健安全，发展能力也更强。

　　这个目标里最需功夫的应该是国际业务那个20%的增幅。因为欧美IT外包市场主要被印度占据，而且美国的IT外包线正在收紧，欧洲的IT外包正倾向于近岸化。但这个难题将在两个点上得到一定程度的解决：一是欧美外包商基于对风险控制的考虑，将逐步把外包蓝子从印度手中拿出一部分，而中国企业由于外包能力正在不断提升及人力成本相对印度要低，在这一部分市场将有竞争机会；二是中国是制造大国，与产品一起捆绑销售的嵌入式软件的发展，将为中国软件企业带来与印度软件企业不一样的发展机会和道路。

　　而随着中国对国际服务业产业转移的不断承接，随着中国市场将全面开放，随着服务业在中国产业结构中的比例逐步上升，随着中国“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的发展战略的实施，中国软件业的大发展时代将真正到来。这将为中国软件企业带来无尽的发展机会，当然市场的竞争也会更加激烈。但具有谋略能力的企业在任何时候，市场上都少不了他们的身影，而且成功这两个字基本上是伴随他们左右，就像资本永远逐利而去。

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