中国财富：2004年10大企业病态

　　《中国财富》与多家著名咨询公司协作，评选出中国企业最常见的十大病态，帮助企业经营者进行自检。

　　近视：缺乏长远规划

　　2004年，重庆摩企全线崩盘，三线摩企惨遭淘汰。摩企的崩盘，根本在于缺乏长远 的企业规划和品牌规划，而这也正是其它国企的通病。所有接受采访的咨询公司，都认为缺少企业长远规划和独到的市场眼光是中国企业面临最大的问题：比如盲目跟风、同质化严重、贴牌生产和拼装。一律以铺货来达到抢夺市场的目的。资金运营缺乏有效的规划和统筹，投入和产出不成比例，更让它们一旦出现风险就面临崩盘。过分短视，最终导致企业的价值链过短，生产利润低下，成为中国企业一切管理疾病和发展缓慢的最根本原因。

　　散光：只见自己不见市场

　　年初传出某行业巨擘意图用9000万打造牛初乳市场的消息，年末被当作笑柄仅能娱人于茶余饭后。这种意图通过企业力量改造市场，最终面临失败的例子，在中国可谓是比比皆是。企业发展首先要站在市场的角度来考虑，那种拍脑袋，从企业自身出发去揣测市场最终必将碰壁。中国企业不重视数据，不进行详尽的市场调查，和消费者保持距离，决策脱离市场需求，这成为企业前进路上最大的绊脚石之一。

　　胃痉挛：盲目多元浪费资源

　　日前，刚刚收购IBM PC业务的联想，毅然宣告自己多元化战略失败。承认失误，是中国企业进步的一大标志，而在失误中获取经验避免再次失误，则是中国企业下一步要完成的学业。近年来的多元化热潮，成功的国企数目为零，不能不让我们反思中国企业到底是要“做大还是做强”这个老问题。缺少核心竞争力和积极的企业文化，以及健全财务制度的缺位、薄弱的行业基础是中国企业不能不正视的现状，在这样的现实条件下，多元化战略远不如专业化更能够给企业带来长足的进步和发展。

　　血癌：员工缺乏责任感

　　《致加西亚的信》这本老书在2004年的再度流行，从一个侧面说明，我国企业员工责任感亟待加强。员工责任感的建立，无非三个方面：积极的企业文化建设来塑造员工积极性；有效的绩效考核体系督促员工积极向上；人性化的企业制度使敢于承担责任的员工积极性不受伤害。而中国企业往往仅仅注重第二个方面，不愿意在第一和第三个方面上下功夫，试问：没有相应回报的责任，怎么会有人愿意承担？

　　固执：只重结果不重过程

　　2004年5月，广东A电器集团营销事业部3名副总和7名高级销售主管集体离职，组成了与A集团业务模式完全重合的B企业。尽管最终A企业在法庭上获得胜诉，但是，企业十几年来的客户资源流失殆尽，企业市值缩水达60%以上。该事件极大震动了南方企业界，以往只重结果不重过程的“黑白猫”式管理必须改变。没有行之有效、严格的企业运营制度，仅靠几个“能人”托起的企业大厦，其崩塌也瞬间，所带来的灾难无疑是巨大的。

　　缺钙：产品价值链过短

　　2004年可谓是中国企业的“品牌年”，打造强势品牌成为本年度企业界最常提及的名词。不可否认，中国绝大多数的企业尚处于低成本密集型加工阶段，生产附加价值不高，产品价值链过短，是面临重要的问题之一。打造品牌，正是增加生产附加价值，解决产品价值链过短最直接的办法。但是，在打造品牌的过程中，也应该避免一拥而上，应当根据自身实际情况，制定长远的发展战略。事实上，一些国外加工企业，通过创新技术、节约成本，也达到同样目的，甚至建成常青企业，成为业界隐形冠军。

　　营养不良：员工缺发展空间

　　2004年又被称之为跳槽年，员工集体性跳槽，几乎成了人力资源新闻中被提及最多的短语。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽，而造成员工跳槽的一个很重要的原因，就是在企业中员工缺少发展空间。据统计，有60%以上的受访员工，在同一个岗位上工作时间超过3年，不但没有升迁机会，连薪金很多都是一成不变。中国企业不善于为员工营造发展空间，更没有有效的员工成长规划。人才不断的流失，使企业变得越来越营养不良。

　　帕金森症：知奇胜不知正和

　　曾经不可一世的中国金融业巨厦德隆系终于在2004年这个夏天开始崩溃，究其原因，在于其产业整合缺少支撑，最终导致现金流断裂。《孙子兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜。而德隆无疑善出奇招，但是，奇招频出甚至不理规则，采取大量非正常手段进行资金整合的德隆，却没有将自己的支撑业务做大。这也是中国企业普遍值得注意的问题，在根据地尚未立稳之前，盲目求快求大，甚至不惜采取超常规手段，尽管可能会风光一时，但必然很快因发展太快而迅速崩溃。

　　半身不遂：避不开的大企业病

　　“科龙又回来了”，这无疑是中国企业界2004年一大喜事。尽管经过2年休整的科龙，并不见得真的就能够恢复曾经的生气，但是，相比那些因“大企业病”倒下的爱多、飞龙、燕舞多少让人感到欣慰。当企业发展到一定规模的时候，“大企业病”将必然成为一道拦路虎，连微软、GE这样的国际企业也不能幸免。企业在成长期就应该有意识地避免“大企业病”症状的发生：注意精简机构，避免官僚主义；多请外脑，避免丧失决策能力；厉行节约，避免铺张浪费；加强企业制度建设，避免形成惰性圈。

　　消化阻塞：不懂挖产业价值

　　挖掘产业价值的最直接效果，便是增加企业运营效率，提高企业收益。2004年统一集团获得7-11便利店的大陆经营权，可以看做是统一深挖产业价值，有效进行渠道精耕的成功案例。而对于大多数国企来说，产业价值大多挖掘不够，物流、上下游产业链中的产能浪费过大，导致产品成本过高。在这种情况下，很多企业却通过到行业外进行多元化扩张寻求新的利润增长点，实在有“抱着西瓜拣芝麻”的意味。

　　何谓“大企业病”？

　　“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等现象，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。

　　“大企业病”的病症特点主要呈现于：机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信号失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散等等。

　　“大企业病”一词是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现，给人的感觉是“公司的管理机能似乎正在衰退”。因此，他立即下决心治疗，最终挽颓势于将倾。

　　治疗“大企业病”，首先要提高企业组织的学习力，才能“全面增强体质”；完善治理结构，则能激发企业机制活力；追求创新，会提升企业的创新力；建立独特的企业文化，会使“大企业病”难有藏身之地；参与更高层次的合作才会提升企业的竞争力，使企业锐意创新，在激烈的市场竞争中保持活力与青春。

　　企业如何深挖产业价值

　　据美国《洛杉矶时报》报道，一个芭比娃娃玩具在美国市场零售价格是9.9美元，从中国进口价格是2美元。做芭比娃娃的原料是从中东进口的，半成品是在中国台湾和美国得州加工，加工技术是日本的，包装材料是美国的，这些成本通加起来是1.65美元，中国得到的加工费仅为0.35美元。在整个芭比娃娃的产业链条上，生产工作最繁重，成本最高的中国加工企业，仅仅获得价值链的0.4%，而作为品牌和渠道拥有者的美国公司则获得了79%。对产业价值链的挖掘不同，导致了获得利润的不同。

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