中国财富：2004年10大管理实践

　　2004年，中国企业崛起的力量，来自大规模的管理实践，人们有理由期待“基业长青”的中国企业在这片土地上出现。

　　品牌战略

　　被誉为“金手指”的传奇管理大师弗朗西斯·麦奎尔2004年4月来到中国，并激励那 些在台下倾听布道的中国企业家们说：“我希望从这一刻起，中国不再以‘中国制造’的廉价劳动力蜚声国际，而是为打造自己的全球品牌开始行动。”麦奎尔话音刚落，会场上立即响起热烈的掌声。

　　2004年无疑是中国企业的品牌年。为了搭上“品牌制胜”班车，很多企业都将2004年作为打造品牌、完善形象的发力点。品牌大厦并非是一朝一夕，一个行政命令便能够建成的，它需要长期的企业文化沉积和社会公关做为基础，需要企业除了在获取利润之外，更要有强有力的社会责任感。正如神游科技副总经理吴敌所说：“中国觉得树立品牌难，是因为自己还没长大。太多想建立品牌的企业自己才刚刚起步”。

　　并购中的文化整合

　　联想能否整合IBM？这可能是自2004年11月联想爆出收购IBM个人电脑业务以来，被人们争论最多的一个问题，而这个问题目前尚不可能产生答案，因为这在国内尚无成型的先例可循，争论归争论，并购后的整合之路还要联想自己去走，自己去实践。自2004年起，中国企业经过20多年的发展，逐渐将眼光向广阔的国际市场投去，TCL收购了汤姆迅、联想收购IBM，都透露出中国企业力争国际市场的魄力和决心。但是，也必须注意到的是，中国企业在精益管理和企业文化方面，与欧洲企业相距还较大，如何在购并之后，使企业能够尽快渡过磨合期，尽快走上正常管理和经营的正轨，是我们正在面临的问题。TCL和联想的实践，将会为我们提供有价值的案例和经验。

　　组织领导力

　　2004年9月23日，王石在万科20周年庆祝活动的新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。行事低调、稳健细致的郁亮为完成他主持制定的未来10年的公司发展规划，将“学习”作为他和万科的一个主要策略。

　　在新一代管理层眼中，万科已经成长为国内数一数二的成功企业，并拥有坚实的企业成长基础，而这个阶段，如何发展组织领导力，则成为企业继续持续发展的主要动力。为此，新领导层放眼全球寻找学习的标杆，在员工手册里要求员工通过学习发展领导力，使万科真正的成为行业旗手，形成产业领导力量。2004年以来，提升组织领导力越来越成为中国企业关注和实践的热点。

　　执行力

　　浪潮是一家成立于1968年的老牌国有企业，也是中国最早从事电子信息产业的企业之一。克服传统国有企业固有的缺陷，一直是浪潮集团高层要解决的重要问题。但直到集团总裁孙丕恕读到《执行》一书时，才找到真正的答案。他们通过三大举措(宣灌、体系保障、建立强大的中层)和两大工具(差异化分析、制订模板)来建设执行文化。第一个步骤是，浪潮通过典型的案例，在全体员工中宣灌执行的文化。对没有实现预定工作目标的案例，进行差异化分析。第二个步骤是利用企业的体系来保障执行文化。和其他的许多公司一样，浪潮也是以关键绩效指标(KPI)为核心来建立员工考核体系。但是和其他公司不一样的是，它在指标的确立和实际的考核中更加强调执行以及执行的结果。

　　六西格玛

　　1,000多个黑带和绿带项目，给中兴通讯带来超过亿元的直接经济效益。而宝钢的165个六西格玛项目则创造2亿元左右的财务绩效。更不要说那难以计算效益的人才的培养、流程优化乃至文化冲击了。中国制造业的产品质量水平大约在3σ，所以不难理解，2001年开始引入六西格玛的中兴通讯和宝钢股份，才在过去的一、两年从局部试点转到全面展开，掀起了六西格玛运动，六西格玛的实践才因此呈现出了一派喜人的景象。今年，宝钢股份为数十位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班；组织部分首席工程师进行了黑带培训，共有7位首席工程师参加了培训；开设中层管理者六西格玛方法论工具研修班。随着这些成功经验的不断涌现，6σ正在中国掀起最蓬勃的管理实践热潮。

　　高效采购

　　随着企业信息化和高效采购逐渐成为企业削减成本的利器，“言必沃尔玛”几乎成了中国企业和相关管理行业的独特风景线。沃尔玛自办全球采购，旨在支撑公司的国际业务发展，保持利润水平以及下个十年的持续发展。沃尔玛全球采购业务在组织上的特点，是把负责全球采购业务的机构“全球采购网络”设立成相对独立的“内部公司”，为内部的海外沃尔玛买家和外部的全球供应商搭起谈判和买卖的桥梁：根据买家的需求，在全球范围寻获最佳供应商；根据全球供应商及其新产品的，主动向买家推荐。沃尔玛还建立先进的电脑采购系统，每一个供应商都可以通过互联网登陆到这个系统，了解他们卖给沃尔玛的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，管理自己卖给沃尔玛的货品。

　　顾客满意度

　　中国质量协会用户委员会主办的“2004年中国IT用户满意度调查”结果显示，IBM中国公司一举摘走了包括Unix服务器、PC服务器、商用台式电脑、笔记本电脑、IT咨询服务、IT外包服务和中间件项目的11个奖项，其中笔记本电脑、Unix服务器、IT咨询服务和中间件均获得“用户满意度综合第一”。这样优异的成绩是和IBM中国公司对顾客满意度的规范管理分不开的。首先，明确了公司以客户为中心的三大信念——成就客户、创新为要、诚信负责，并把它们真正落实到工作中。其次，成立以公司总裁为首的客户满意委员会。再次，进行有效的客户满意度调查以及回访工作，现在已经发展成为业界模仿的一个标杆。最后，还利用召开用户俱乐部、大客户峰会等新方式近距离接触客户，了解他们的心声。

　　绩效管理

　　上海贝尔阿尔卡特是一家由外资独资公司、中资公司、中外合资公司统一而成的多血统、多文化企业，不同的血统，使其在管理上面临的困难更多。但是，阿尔卡特变不利为便利条件，通过绩效管理逐渐把三种不同文化融合统一。绩效管理的基本方法，就是一个完善的循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。2004年，上海贝尔阿尔卡特通过有效的效绩管理，使得企业平稳地融合不同文化，向有序的既定企业目标迅速地发展。

　　供应链管理

　　供应链管理使得美的生活电器事业部提高了工作效率，减低了运营成本，加快了市场反应速度。2004年1-10月份整个国内市场的销售业绩比去年全年增长了40%。“公司实施供应链管理一般又分成两个层次”郑正中解释说，第一个层次是管好供应链当中的日常活动，如接受订单、出货的物流管理、账款管理、促销员的考核和管理等等。第二个层次的管理，就是管理对市场的计划和运作，也就是分析和决策，比如应该做哪种产品的促销，价格下降10%会提高多少销量等等。就拿促销来说，由于其费用占该事业部总成本的比例较大，所以该事业部就专门在供应链管理系统中做了一个促销管理的模块，强化促销活动过程中的费用监控。供应链管理，成为中国企业在精益管理后又一个重要的管理实践。

　　管理层激励

　　企业的经营业绩的好坏很大程度上取决于经营者的行为，宏观经济运行的是否良好又主要依赖于企业的经营状况这个微观基础。因此，企业经营者的行为无论是对宏观经济还是微观经济都很重要，就必须要有一套完善、有效的激励约束机制。但是在诸多激励措施中为什么有这么多人推崇MBO？拥戴者们列举了诸多好处，其中重要一条是：管理层收购是一种有效的股权激励方式，有助于上市公司建立激励和约束机制。2005年1月7日，TCL集团公开发行股票；1月30日，TCL集团股票正式亮相深交所。集团董事长兼总裁李东生与他的团队摇身一变，成为亿万富翁。TCL通过“企业的增量资产作为管理层股权激励”的模式，成为中国首家合并上市的企业，实现了地方政府、企业及高管团队的三赢。

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