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喻新安/文
2004年岁末，长虹发布惊人消息：长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失，也意味着长虹2004年的坏账损失将超过27亿元。
长虹陷入了危机，这是业内外人士闻听这一消息后的第一反应。尽管几年来长虹高端频繁的人事更迭、治理结构的反反复复，一直传递着企业经营不稳定的信号，总给人长虹要“出事”的不祥之兆，但如此巨大的亏损在一夜之间“冒出”，还是让人感到震惊。
大企业出现变故、陷入危机甚至破产的案例已经不少，中科、蓝田、银广夏、伊利，不是都先后出事了吗？但长虹不同，它是民族工业的品牌呀！而它的掌门人——具有传奇色彩的倪润峰，曾经吸引过多少人的眼球！故此，人们对长虹危机自然格外关注，反思、探究长虹危机的说辞自然也格外多。
有人说，是长虹选择的高风险经营模式把企业送上了不归路。上世纪90年代初，长虹就与郑百文与建设银行确立了三角信用关系，仅1997年建行为郑百文开具承兑汇票总额就突破了50亿元，这种财务流转模式在郑百文破产后，让长虹吃尽了苦头。长虹与APEX公司的合作，与上述模式如出一辙，其货款回收模式也异曲同工，长虹又一次尝到了苦果，甚至血本无归。
有人说，长虹巨亏事件是“人治”下的悲剧。在长虹公司内部流传着两句话：一句是“倪润峰当家让人受不了”，另一句是“长虹没有倪润峰不行”。可以说，长虹是“内部人控制”下的“独立王国”。当一个人“说一不二”的时候，现代企业制度的风险约束机制就失去了应有的作用。强人治理导致的公司治理机构形同虚设以及纠错机制的缺失，最终酿成了巨亏惨祸。
有人说，忽视产品结构安全和发展战略失误，是长虹走入低谷的重要原因。长虹在前期营销战略中，坚持只发展彩电的所谓“独生子战略”，尽管后期也推出了VCD、空调等，但一直未从彩电情结中走出来，致使长虹在品牌延伸时出现严重的形象障碍，造成支柱产品青黄不接。另外，倪润峰一直倡导以规模和价格作为主要竞争手段，凭借长虹在资金和规模上的优势，挤压竞争对手。但在其他彩电企业的联盟策略对抗下，长虹的扩张策略屡屡受挫。
有人说，过度的政府色彩是导致长虹危机的根本原因。倪润峰不仅是一个企业家，更是一个政府公职人员，他的淡出、复位及落北，全凭政府一句话。他把几百万元资产的小企业发展到几百亿元的巨无霸企业，但他及继任者赵勇都不得不在政府的指控棒下团团转。企业的文化与企业的性质产生了强烈的错位，注定会积聚起可怕的“地震”能量。
有人说，长虹危机表明，在新的竞争环境下，政府应该导入新的、系统的综合监管方案。长虹所在的行业虽然不是关系国计民生的行业，但这个企业却是中国彩电业中的战略性企业，其中的政府股权不仅仅代表一种企业性质，更代表的是一种产业安全。在产权改革上，长虹的股权多元化绝对不是为了规避政府的管理，而是为了更好地整合长虹发展所必须的“营养元素，促进战略性国有企业国际市场竞争力的提高。
有人说，APEX公司拖欠账款长达7年却未及时追讨，足以说明长虹产权的模糊和所有者的缺位。有两个数字可以印证这一观点：倪润峰这位在大西南运筹帷幄、使长虹成为民族工业一面旗帜的前长虹CEO，持有的四川长虹股票为73872股，按目前8元左右的流通股市价计算还不到60万元；长虹集团给予倪润峰、王凤朝、刘体斌三位董事的年报酬总额也不过88.20万元。面对日益严峻的国际竞争，企业在产权制度、激励机制等方面存在的深层次障碍实在不容回避。
真可谓众说纷纭，各执一词。长虹的巨亏很可能永远找不到“买单者”，人们对长虹危机的解读也永远难以统一起来。那就让讨论或争论继续下去，好在打笔墨官司是不用交税的。不过，在笔者看来，导致长虹危机的因素一定是个复数。在多个“致败”因素中，必然有主次之别、本末之分。笔者还是倾向于相信这样的说法：就市场主体而论，有恒产才有恒心，有恒心才有恒信，有恒心、有恒信才有不竭的动力；一个产权模糊、听命于政府、追求“政治目标”或被“政治目标”所左右的企业，被淘汰出局是早晚的事情。但愿我们从长虹的巨亏中，领悟到市场经济铁律的不可抗拒，寻觅出驾御市场经济的真经和监管国有企业的良方。诚如是，长虹式的财务危机才可能不再重演，倪润峰式的悲剧人物才可能不再重现。
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