菲奥里纳的无奈背影

　　高渊

　　●菲奥里纳的离去，加剧了人们对大规模企业并购的担忧。不凑巧的是，刚刚并购IBM的PC业务的新联想，也在此时遭遇大客户可能转投对手的尴尬

　　●菲奥里纳的最大问题在于，没有很好地把并购后的规模优势迅速转化为利润。而 新联想要做的，是尽快拿出一份期待中的业务报表。只有这样，新联想才能从怀疑的目光中突围，或许还能为中国企业的海外并购找到一条新路

　　这几天，华尔街的预言家心情一定不错。

　　就在中国农历大年初一，美国惠普公司突然宣布换帅，颇具明星气质的卡莉.菲奥里纳女士去职。不到一周后的2月15日，原来IBM的大客户———通用电气打算改向戴尔订购电脑。该消息引发联想集团股价一度下跌将近3%，当天收盘报跌1.09%。

　　而这两件事似乎都在华尔街的预料之中。

　　在咄咄逼人的菲奥里纳离去的背影中，有些人说，他们依稀看到了新联想的影子。二者间的共通之处是都作了一次震惊业界的并购。4年前，惠普吞并康柏；现在，联想吞并IBM的PC业务。很多人怀疑，惠普的今天，会不会是联想的明天？

　　4年前，华尔街人士曾预料：如果惠普并购康柏失败，那么菲奥里纳将离职。此预测现在得到验证。尽管来自惠普和菲奥里纳本人对辞职的说法是由于战略分歧，但事实是惠普董事会对惠普收购康柏后公司的运营并不认同，也可以理解为惠普整合康柏的失败。

　　显然，新惠普的经济规模没有发挥出来。这几年来，全球计算机业务一直在下滑，而且计算机行业已经成为了一个高度成熟的行业。康柏和惠普合并后，戴尔乘虚而入，在计算机行业高速增长。但新惠普一直不瘟不火，市场竞争力不断被削弱。华尔街对惠普的财务状况和股价感到不安，因为自从菲奥里纳上任以来，惠普的股票已经下跌了50%。

　　现在，在有些人看来，新联想可能在步惠普的后尘。因为并购协议的签署，仅仅是个开头。对于新联想来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。

　　事实上，并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变，而中国企业海外并购无疑将面临企业文化差异的挑战。

　　如果进展顺利，联想与IBM的PC部门将于今年5月在管理上合为一体。新联想将充分利用IBM和联想在地域、产品和客户群领域的互补性，使新公司获得更大的增长空间。

　　新联想的管理团队架构特点是，外部管理以外方为主，内部管理偏财务方面以中方为主，整个人力资源格局呈现“拼盘”特点。在管理运行架构上，IBM原高管团队保留着对新联想全球业务很高程度的经营权力。从这个意义上讲，联想还没有完成真正意义上的重组。

　　与此同时，虎视眈眈想要趁乱分食IBM客户资源的IT企业很多。他们中大多数把这起并购交易看作天赐良机，其中就包括惠普。

　　眼下，中国企业已经踏入了新一轮的海外收购，要考量的是中国企业家对跨国收购运作技巧的学习把握。而惠普与康柏并购的每一个经验与教训，都是中国企业家们必须好好研究的实战案例。收购从扭亏开始，这是中国企业的第一步。现在就预言成功或失败，恐怕都为时过早。

　　其实，菲奥里纳的最大问题在于，没有很好地把并购后的规模优势迅速转化为利润，因此她的离去是迟早的事。而现在，通用电气准备转投戴尔怀抱，则意味着对新联想的考验已经开始。如果说，作出并购决策时需要勇气与魄力的话，现在已进入这次商业冒险最关键的融合阶段，此刻需要的是冷静与智慧。

　　也许，新联想绝对自信能在一片怀疑目光中突围。但面对怀疑论者，最好的武器不是语言，而是它的业绩报表。现在的问题是，拿出一张期待中的报表究竟需要多久？

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