数字商业时代：中国企业走出去由被动变主动

    当今全球企业间的竞争，已经超越了技术、成本和管理等领域的单项角逐，而是各全球供应链优劣高下的综合竞争。自2001年中国正式加入世贸 组织后，许多跨国公司将其全球供应链自然地延伸到了中国。如通用汽车、诺基亚、沃尔玛等等，一改原来的“试水”策略，纷纷在中国建立新的大规模生产基地、设立新的合资公司及销售网络，以期降低其运营成本，更贴近消费者，并提高其市场份额。这样既降低了全球供应链的成本，同时也促进了销售收入的增长。

　　作为全球最大的企业，沃尔玛在这方面最为典型。沃尔玛一方面稳步拓展中国的消费市场，目前已在19个城市开设了39家商场，销售收入达58亿元；另一方面将中国作为重要的采购来源国之一，2003年沃尔玛的中国采购量高达150亿美元，相当于中国第八大贸易伙伴国的出口量。而1.5万家中国制造企业虽然因加入了沃尔玛的全球供应链，享用它遍布全球的销售能力，但在另一方面，在沃尔玛“天天低价”的压力下陷入降价再降价的怪圈。而这一问题，其实正是过去中国企业采用建立合资企业或OEM等方式，“被动地”融入全球供应链的结果。

　　“被动战略”之困

　　对于老牌跨国公司而言，全球供应链管理是一个很老的概念，这不仅是企业内部运作优化的需要，更是有效进行外部协作的必然要求。

　　但这些中国企业作为“世界工厂”的一分子，欲在全球供应链的链条上生存，就必须被动地接受跨国公司全球供应链的安排，建立低成本制造能力和物流执行能力。而这样做，我们认为只是一种全球供应链的“被动战略”。

　　这种全球供应链的“被动战略”实际上有两种基本模式：合资企业和代工。而据综合数据显示，自改革开放以来，我国合资企业出口和OEM出口取得了快速发展。但二者的典型特征是，中国企业没有国际市场上的自有品牌，而OEM相对更加被动一些。

　　“主动战略”出现

　　眼下，以TCL收购法国汤姆逊彩电业务、联想收购IBM个人电脑事业部为代表，中国企业去国外直接投资或进行全球化并购的趋势越来越明显。而这些做法也表明，中国企业正在“主动地”建立起自己的全球供应链。

　　从毕博近期开展的调查来看，自2001年正式加入世贸组织后，那些在中国市场上发展壮大后的中国企业，为了拓展进一步的发展空间，不再局限于“世界工厂”的定位，开始突破“被动战略”，自觉地融入全球供应链竞争的大环境中，制定“走出去”或国际化战略。他们利用“国内国际两种资源”，开拓“国内国际两个市场”，欲成为供应链的新一代“链主”。我们认为这是一种全球供应链的“主动战略”。

　　事实上，目前全球范围内全球供应链的“主动策略”主要有两种形式：对外直接投资和全球化并购。相对直接投资而言，并购可以更快地进入国际市场，但存在整合的风险。

　　宝钢在打造全球供应链方面，走得最远。宝钢的战略目标是拥有自主知识产权和强大综合竞争力，成为备受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”的世界一流跨国公司。宝钢在全球供应链建设方面，则是一手掌控上游资源，一手锁定下游市场。宝钢原来的自有矿山每年只能提供400万吨原矿，而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。

　　2004年，宝钢投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今为止中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。

　　宝钢股份(600019)在2004年成功增发融资200亿元后，在管理体制上加速推进集团一体化运作步伐，在集团范围内强势推行宝钢股份(600019)的管理模式，并将该管理模式推至其海外公司。

　　采取“主动” 可先“洋为中用”

　　随着国际贸易的快速发展，以及国内市场竞争加剧，中国企业无法继续依赖“被动策略”保持长久的竞争能力，具有一套清晰的全球供应链战略成为必然。好在由“被动”变“主动”的过程中，中国有其一定的优势。

　　在许多产业的全球供应链中，中国既是主要供应源，也是技术创新中心、生产及设计基地，同时还是新兴的消费者市场。中国2003年完成港口集装箱吞吐量4800万标准箱，同比增长29.73%，已经跃居世界第一位。目前，中国也已经成为世界第二大石油消费国。当然，市场巨大只是一部分，中国在全球供应链的核心地位的建设，还要依赖千千万万个致力于成功“走出去”的中国企业，并在全球供应链中采取“主动策略”，这样才能成为名副其实的“《财富》500强”。

　　当然，在中国企业“做大”也“做强”的过程中，通过引进、消化、吸收跨国公司在其本土市场和中国市场的供应链管理经验，进行中国企业的全球供应链管理模式创新，不失为一条捷径。而在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还必须对参与国家的经济往来、消费者偏好、物流基础设施、销售通路的构筑、信息系统及技术发展走向有所了解。但长期来看，各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰，让适应市场规则者存留。

　　总结起来，中国企业可以在如下几个方面借鉴学习跨国公司在全球供应链管理方面的成功经验：

　　供应链战略方面

　　产品定位战略、供应链类型选择战略、需求匹配战略等等。

　　供应链规划方面

　　工厂选址、分销中心规划、仓库规划等等。

　　供应链运营管理方面

　　市场预测、库存计划、生产计划、采购计划、运输计划、合作伙伴管理、仓库管理、RFID等等。

　　不过，“洋为中用”只是成功实施全球供应链“主动战略”的重要一步，但要完成这一过程，则需要一个长期的过程，并且充满挑战。因为在未来两年里，中国企业将普遍加大对国际市场的开发力度，对全球市场资源的争夺也将不可避免。

　　(作者：方志刚，毕博上海公司高级经理；柯兆发，毕博上海公司董事）

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