高管出走又归来 接纳还是开除

　　专家观点：要么接纳，但职位不可超过以前；要么开除，加强沟通坚定改革

　　安静 NBD上海报道

　　消失了23天的田鹤农回来了！

　　失踪前的那天，他冲进仁通公司人力资源及组织发展总监韩欣馨的办公室，喊道：“我忍你很久了！你居然敢挑拨我和傅总多年的兄弟情份。”最后，还丢下一句：“人事部，不干人事！”

　　这时，韩欣馨犯了难，按照公司规定，员工旷工3天就得除名。但是，田鹤农是仁通公司副总裁，是公司四大元老之一。而且据她了解，田鹤农失踪的主要原因不是别的，而是缘于对公司最新的组织架构调整不满。

　　人力资源总监要改革

　　仁通是一家有上千人规模的物流公司，位居全国物流百强之列。早在4年前，公司总裁傅俊恒就在考虑公司转型，希望仁通从一家只做货代运输、仓储的公司，转变成综合物流企业，成为生产企业的供应链伙伴。

　　但是，搞综合物流，不仅要求企业拥有很高的信息化管理水平，还要求有极高的人员素质。但仁通是以货代起家，以前的人员文化层次本就不高。在如此竞争激烈的市场环境下，以新人来提升公司的整体素质，强化管理水平，成为当务之急。

　　韩欣馨在西班牙北极星航运公司服务了4年。7个月前，在傅俊恒的再三游说下，她加盟仁通，担任人力资源及组织发展总监。上任后，她的第一个任务就是要根据新的发展战略，重新为仁通设计组织架构，制定系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统。

　　7个月来，韩欣馨跑遍公司各基层单位，与主管、员工交谈，了解各个岗位的职责和内涵。此后她才发现，仁通根本不存在所谓的组织结构，这里有N个层级，N个职位，部门职责重叠，有时候一个文件要四五个人签字。但有的经理管理权限非常有限，甚至有的经理一个下属也没有，而且缺乏有效的考核手段。

　　就拿田鹤农来说吧，身为副总裁，他可以管除业务以外的所有的事，但因为无法面面俱到，他还配备了三个助理和一个商务秘书，这样怎能管好企业？

　　公司元老愤而出走

　　韩欣馨向总裁傅俊恒报告了自己发现的问题，并建议快刀斩乱麻。傅俊恒对此表示十分支持，你就大胆地去干吧！”

　　20多天后，韩欣馨拿出了方案，要进行全新的组织架构调整，建议公司组织重心向综合物流倾斜，将职业技能和文化素质较高的人安排在关键位置；一部分知识陈旧的老员工被分流到不需要开拓精神，但需要较强责任心的次要部门；薪酬根据岗位、人员能力和业绩考核指标做了相应的调整。而一些元老则退居二线，权力自然也被削弱。

　　会议结束后，田鹤农愤怒了。8年前，他从工作了17年的交通局辞职，加盟当时不到10个人的仁通。在他眼中，正是凭借自己方方面面的关系，仁通才发展至今天。而现在，他的位置却受到了威胁。

　　在田鹤农看来，这是一个“一剑封喉”的组织调整。在新的架构上，另外两位元老———老余和老姚居然退出公司管理层，成为拿钱不管事的股东；自己的头衔变成公司事务部总经理，以前负责的后勤、客户服务和行政全部分出去，自己只负责政府关系；而新招聘来的副总裁卢少冰，居然成了他的直接上司。

　　最令田气愤的是，这么重大的调整，傅俊恒居然事先没有和他商量，也从未对降职一事有满意的答复。他琢磨着，傅俊恒话里话外透着的意思是在说，“给你安排这个位置已经是皇恩浩荡了。”田鹤农想，这招“杯酒释兵权”实在过分了。于是，他决定失踪了。

　　田鹤农并不知道，这次改革其实正是傅俊恒的意思。他希望通过此次调整，老员工为新生力量让位，同时也希望用新生力量来刺激元老们。但他知道田鹤农是要面子也要实惠的人，所以特意留了位置给他。但他没有想到，田的反应却如此激烈。

　　出走归来的高层如何处理

　　根据公司规定，员工旷工就要除名。韩欣馨去和傅俊恒商量如何处置。傅俊恒却说：“这么多年的合作，我要讲仁义。而且田鹤农关系很硬，现在公司的发展还离不开他。”

　　韩欣馨对此却不以为然，“随着市场的逐渐规范和体系的完善，‘关系’的作用肯定要弱化。”但傅俊恒仍坚持：“这个制度主要是约束下面员工的，但老田是高层，是创业元老。”

　　此时，仁通却遇到了麻烦。近一段时间以来，随着原油价格的上涨，各种路费、税费的提高，为了保证利润，许多陆运业务的物流企业都偷偷地超载。

　　自2004年6月以来，全国开展“治超”行动，仁通的一个车队也在江西被扣。按照惯例，此事都是老田去疏通的。于是，傅俊恒不得不四处去寻找出走的老田。

　　其实，在这20多天中，田鹤农一直十分矛盾，作为创业元老，他与仁通有着割舍不断的感情。

　　得知公司出事后，他不禁有种老泪纵横的冲动，“将仁通交给这么一群不知天高地厚的家伙去管，实在是不放心。”

　　他忍不住拨通了傅俊恒的电话，傅俊恒语重心长地说：“老田，别的就不说了，记住，你从来都是我最信任的人，我一定会给你一个合理交待的。”

　　傅俊恒决定将这个难题抛给韩欣馨。他想，这些年轻人有激情，但有时却过于理想化，只看到了金字塔，却没有看到下面的基座。这正好是考验她能力的时刻。

　　此时，韩欣馨却犯了难，虽然有10年的人力资源的丰富经验，但这样的挑战却是第一次：田鹤农回来了，该如何处置？如何给公司上上下下一个交待呢？

　　本栏目与哈佛《商业评论》(中文版)合作

　　专家点评

　　观点一、重新接纳对于田鹤农，不宜用旷工来处理，应该重新接纳。

　　第一，作为公司元老，田鹤农对公司有重大贡献；第二，对于有不同想法、不同意见的人，公司应该宽容，最大限度调动其积极性，为公司作贡献。

　　但是，田鹤农今后的职位不应该高于出走前的职务，否则将在公司内部引起消极影响，削弱公司决策的权威性。同时，应对他进行必要的教育和警示，对其提出更高要求。

　　对组织结构及人事调整一事，较好的做法是在公司范围内进行充分讨论，让更多的人参与，最大程度地统一思想。

　　中远物流公司总经理叶伟龙观点二、请其开路

    我认为除了请田鹤农开路之外，别无它途。傅俊恒如果对他网开一面，无疑会削弱自己作为领导者的威信。

　　韩欣馨的人力资源改革方案是长达7个月的调研和分析基础上做出来的，新的体系对于岗位设置和对人的要求进行梳理，在薪酬上体现了岗位、能力和业绩的因素。如果傅俊恒想把仁通带上新台阶，必须要带头尊重制度。法若不严，则不得治。

　　韩欣馨应该找到傅俊恒，力陈其中利害关系，坚持按制度处理田鹤农。鉴于田鹤农是仁通的功臣，可以稍做通融，不以开除之名，而是劝其退休或采用别的方法保全他的面子，同时给予一定的经济补偿。韩欣馨如果无法说服傅俊恒，则应考虑另谋高就。

　　此外，欲进行有效的变革还需要更多的努力。如沟通方面，傅俊恒和韩欣馨所做的工作还不够。傅与元老们的沟通忽略了共同利益问题；而韩在7个月的调查过程中也应该一方面了解公司的情况，一方面将变革的理念进行宣传渗透。

　　美世咨询北京公司总经理王宪亮

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