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作者：方家平
新近出版的美国《商业周刊》推出封面文章《韩国的LG》，介绍LG试图效仿三星公司在两年内成为全球第三大手机制造商的勃勃雄心。对于LG复制三星能否成功，文章并没有给出定论。且不管LG到底能否复制三星的成功，但成功的模式决不能简单地复制，这却是定论。
纵观全球500强企业，没有几个是靠复制别人的成功模式来安身立命的。全球第一CEO杰克·韦尔奇去年6月在上海与中国企业家对话时坦言，GE的模式非常成功，投资大师巴菲特与李嘉诚的模式也非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制。
无独有偶，在去年9月份的首届跨国企业高层论坛上，戴尔中国区总裁符标榜把戴尔在供应链管理、运营架构和竞争策略等方面的经验“和盘托出”，以供中国企业分享和借鉴。戴尔毫无顾忌地进行“自我解剖”甚至“自我暴露”，是因为戴尔相信，戴尔的成功是不可复制的。
然而，很多企业的失败恰恰就在于对复制的盲目崇拜，创新机制缺失的国内企业尤其如此。君不见，戴尔直销模式成功了，我们的IT企业就纷纷效仿；前几年索尼雄居市场霸主地位之时，我们的不少企业就高喊着要做“中国的索尼”；这几年三星的荣耀剧增之时，联想、TCL等企业就改弦易辙转而学习三星好榜样。凡此种种形式胜于实质、口号大于行动、理想超越现实的“模仿秀”并没有取得预想的效果，相反还可能拖累了主业、搞乱了阵脚、贻误了战机、稀释了品牌。以三星成功模式为榜样的TCL公司很早就涉足手机领域，并学有收获，成为国产手机行业的佼佼者。然而复制的东西毕竟不能久留，现已疲态尽显，连续7个多月业绩下滑；12月20日，昔日“手机狂人”万明坚也因此黯然去职。
近来，以低价经营家电的国美电器进军中关村企图分食IT市场蛋糕，其最终结果虽还有待市场检验，但因为IT产品的特点不同于家电产品，其大规模集中采购和低价占领市场的“杀手锏”可能失灵。我们完全有理由相信，渐趋成熟的国美不会简单地将其家电领域的成功模式复制到IT领域上去，而会融会贯通，有所创造。
被众多企业复制的三星公司其实就是在创造性的复制中成长起来的。曾几何时，三星的产品在设计和性能上均与竞争对手的产品存有巨大落差。痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习—创造性复制”。电子业复制索尼模式、重工业复制三菱模式、库存管理复制联邦速递模式、顾客服务复制施乐模式……这种全方位、针对性、创造性的复制使三星超越了自我。
LG公司在复制三星的成功模式时，并没有全盘复制，而是在复制中有所放弃、有所超越。比如，三星拥有自己的芯片部门，是推动三星赢利的增长点。而LG针对其研发力量不足的实际则在5年前分拆了其芯片部门；三星每年耗资数十亿美元来提升品牌知名度，LG则将其精力集中在销售手机产品上，今年计划耗资2亿美元来开拓美国手机市场。LG还通过两个策略超越三星。一个策略是速度：在美国市场LG的数码手机和MP3手机推出速度要快于三星；另一个策略是推行产品差异化，高端产品是以LG品牌进行销售，而低端产品则以其1996年收购的另一品牌名义进行销售，此外，LG还将推出第三个品牌，这使得LG能以更快的速度扩张市场，同时并不损害LG这一品牌。LG的创造性复制现已小有收获，2004年LG收入增长了21个百分点，达到236亿美元，净赢利翻番，达到15亿美元，其希望成为全球第三大手机制造商的梦想指日可待。
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