上海便利店零售市场欲重演围城旧戏 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年01月20日 16:00 21世纪经济报道 | |||||||||
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见习记者 鲍辉春 上海报道 “城外的人想冲进来，城里的人想冲出去”。岁末年初的上海，便利店零售市场正在重演围城的旧戏。
王大卫开出了2005年第一张药方，作为上海美亚企业集团有限公司总裁，他决定给他的企业切除“阑尾”——关闭美亚旗下控股的近500家上海21世纪连锁店。他宣称要的是“能赚钱”的店。美亚21世纪在收缩。 与此对照的是，2004年7月，全球第二大便利店品牌——日本“全家”在沪开设首家连锁加盟店。这个外来者的算盘谋划着：到2006年，上海的“全家”连锁便利店将达到350家；到2010年，在以上海为中心的华东地区、以北京为中心的华北地区和以广州为中心的华南市场，“全家”将开设超过10000家连锁店。 然而即使以便利店十分发达的美国与日本为标准，在上海这个大约1300万人口的城市内，近5000家的便利店，也已接近市场饱和度了。上海便利店的网点密度大约为2600人／店，而美国与日本的这个数据分别为：2940人／店和3045人／店。 于是新进者还在画饼，而现存者则开始考虑现实的饥饱问题。 脆弱盈利 全国1800家连锁店，作为便利零售市场现存者中的领军人，2004年联华快客也放缓了步伐。这一年，它在上海新开门店250家，但同时也关闭了近50家老门店。“有10家的关闭是因为市政动迁，其余40家都是主动调整”，联华快客便利有限公司总经理蔡立仁解释道。它在上海地区大约1100多家便利店，2004年的盈利额达3000万。然而联华还在忧虑，3000万的盈利并不意味着它可以“奔小康”。 背靠联华超市，联华快客正在充分享受着其“出身”优势。蔡立仁表示，联华快客全国1800多家门店的集中采购已经具有了绝对的优势，而3000家联华超市的采购量则是联华快客的十几倍。与联华超市实现联合采购，联华快客可以共享与之同等的通道收入，这使得“联华快客收取的通道费要比其它便利公司多出近10个百分点”，而据了解，上海便利店收取的通道费一般在5%左右。 2004年联华快客1800家门店的销售额在17亿到18亿之间，按此推算，联华快客通道收入很可能在1亿元以上。蔡立仁说，“上海便利店企业的毛利一般在19%-20%，联华快客可以高达28%-29%，你可以想想这笔费用有多大。”有这笔巨额通道费垫底，上海地区3000万的盈利就不足为奇了。换句话说，联华快客的盈利实际上是分享了其母公司联华超市的渠道优势。 与联华快客形成鲜明对比的是同属百联旗下的华联罗森，有业内人士分析说，罗森之所以进入上海8年多还难以盈利，除了门店数量过少之外，还有一个重要的原因就是忽视了对通道费的收取。 但罗森却是目前上海便利店企业中单店效率最高的。一位在从事便利业长达8年的业内人士估计，就单店每天平均的销售额而言，罗森以7000元遥遥领先，全家约5000元，良友金伴、喜士多、可的在4000元左右，而联华便利则在3000多元。 也许，“通道费”在联华快客的盈利中扮演了过于重要的角色。在单店销售额不高，甚至还可能继续走低的情况下，对通道费的过分依赖可能是联华快客的最大隐忧。 如此加盟 “一两年内，联华快客不会进入新的区域”，蔡立仁如是说。然而联华快客却依然肩负着巨大的扩张压力。 2010年，联华快客的目标是在全国开出7000家门店，那就意味着它每年的新增门店数量要保持在800家左右。而2004年这个数量仅仅为400家。在已经进入的市场，联华快客面临着艰巨的挖潜任务。 在上海，面临同样压力的并不仅仅是联华快客一家。新进入者全家画出来的“大饼”是：2010年在大陆地区扩张到10000家，也就是大约每年1500多家的开店速度。对于这样一种似乎并不合理的发展计划，全家营业部经理林志清解释说，靠开直营店是不可能实现这一目标的，全家是要在上海打造一个好的样本，然后复制到其它地区，“加盟将是全家拓展的主要方式”。 全家要做的，正是联华快客已经在做的。不过联华快客的进入门槛更低。 联华快客加盟的工作人员介绍说，以50平方米以下的卖场为例，自带门店加盟联华快客需要的资金约为15万元左右。其中加盟保证金2万元，合同期满后返还；店铺装修费3万左右；购买包括冰箱、冰柜、服务台等在内的设备费5万元；初期商品费用5万元。除此之外，需要向联华快客交纳的费用还包括：一次性开业费3000元；每年1800元的信息服务费；按进货价的2.5%交纳物流配送费；而作为获得加盟权的代价，加盟店每年还要缴付定额加盟权益金：第一年5000元；第二年7000元；第三年至第五年每年9000元。 该工作人员表示，如果门店每年的租金控制在6万元左右，那么每天的销售额达到2500元，门店即可保证盈利。 联华快客在加盟店投入的是自己的品牌，负有一定的服务和管理职责，而它从加盟店得到是加盟权益金、物流配送费、服务费以及由供应商提供的“通道费”。以一家50平方米以下的门店计算，如果全年销售100万元的商品(按进货价)，那么加盟第一年，联华快客可以获得的收入包括：各类服务费4800元、配送费约2.5万元、加盟权益金5000元，以及数万元的通道费。 然而为了吸引更多的加盟者，联华快客甚至愿意承担为加盟者担保贷款的风险。加盟店无需和总部分享利润。蔡立仁对此的解释是，这是适应了早期快速扩张的需要。“愿意投入十几甚至二十几万，还要和总部均分经营所得，能接受这样条件的人是很少的”。2001年，联华快客联手浦东发展银行推出了“投资7万元，做个小老板”助业贷款。 对于众多想创业但资金并不充分的市民来说，联华快客的加盟政策无疑是极具吸引力的。从1998年开出第一家加盟店到2003年，联华快客在上海的加盟店以每年60家的速度递增，2004年这个增量达到130家。如今，联华快客已经在上海坐拥500家加盟店，加盟比例达到46%。至少从规模上，联华快客已经在上海市场的加盟赛中处于领先。 不过，低标准的快速扩张不可避免地损害了联华快客的品牌形象。迫于扩张压力的联华快客为了把这种损害降到最低，从一开始就控制加盟店的布局。在上海，联华快客的加盟店，多数处于外围和郊县。 更有档次？ 习惯了低成本扩张的联华快客有被打上“低端”烙印的危险，蔡立仁显然已经意识到了这一点，他正在努力使快客变得“更有档次”。 对成本的控制是联华快客的强项。以人力成本为例，一家24小时经营的便利店，经营人员一般为9人，而联华快客却只用工6人。仅此一项，联华快客每家门店每月节约的基本工资就为2400元(每人每月800元)，上海1100家门店全年即为3000多万元。 但并不是所有的成本都在可控之列，店租成本是典型的刚性成本，而它的增加可以轻易地吃掉微薄的利润。2004年，联华快客在上海有70多家老门店租约到期，平均年租金上涨了5万多元。为了留住这些成熟门店，联华快客多支出了400多万元。在未来的几年里，这样的态势还将继续。 “节流”的空间已经不大了，对于蔡立仁和他的联华快客来说，目前迫切要做的是“开源”，要提高客单价和客流量。 形象上的提升成了整改的第一步。“在消费者看来，联华快客的档次还比较低”。从2005年开始，联华快客新开门店将采用全新版本的门店设计，对老门店的改造也将陆续进行。相对于目前的版本，新店招去除了原来的绿色元素，保留红、黄两色；新LOGO为形似时钟的“Q”字母。整体观感上，新店招更加简洁和时尚，更易于识别。 蔡立仁表示，“我们不是为了改变形象而改变形象”，他看重的是现实的、可以预见的回报。实际上，从2004年下半年开始，联华快客就已经开始对50多老门店实施内部改造，“每家门店的投入大概在2万-3万元”。通过对内部装修和货架陈列的升级，这些门店的销售实现了15%左右的增长。 接下来重中之重就是选址问题。那些中低档社区的老门店的提升空间是相当有限的。要摆脱“低端”形象，商务区、高档社区和中心城区成为联华快客必须攻克的要塞。虽然目前在上海拥有1100多家门店，不过，在最适合开便利店的商务区，联华快客目前仅有20多家门店。而这些门店恰恰是联华快客在2004年最大的亮点——在浦东国际机场和陆家嘴(资讯 行情 论坛)的商务区，联华快客的每天的单店销售达到了创历史的9000元。“虽然在商务区的店租要比平均店租高出40%左右，但销售额却实现了翻番”，对于联华快客在商务区的表现，蔡立仁非常满意。 在商务区的“高投入高回报”，正在把联华快客引向一个新的方向。这些高端门店正在得到了蔡立仁越来越多的重点照顾：只在这些门店销售的高端商品正在陆续引入，制定与其它门店不同的定价策略，针对不同商圈的门店开发后台系统，以及在装修和用工方面的政策倾斜。蔡立仁说，“在商务区，我们也会聘用更年轻的店员，采用更好的地砖。” 不过，虽然进军高端市场的前景令人兴奋，但蔡立仁谈到最多的还是“可以预见的回报”，“单店的生存和盈利能力是基础，没有这个基础，一切都是空谈”。毕竟，联华快客的身体里流的还是联华超市的血。 更多精彩评论，更多传媒视点，更多传媒人风采，尽在新浪财经新评谈频道，欢迎访问新浪财经新评谈频道。
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