目标的迷失 评点规则剧变之下的中国企业之败

　　我们所站立的这个时点，将注定是中国商业史上最重要的战略转折点之一，它的重要性不亚于1984年，那一年，海尔、万科、联想、健力宝等中国企业呱呱坠地，也至少等同于发生在世纪之交，为中国商业带来激情、管理模式和资本的网络潮时代。

　　这一时点是战略转折点，在于最近不断出现的企业与企业家的失败。分析他们失败的原因可以发现，我们需要应对的问题发生了根本性的变化：他们的失败所凸显的内因是，在 高速发展、企业达到一定规模后，企业和企业家失去了目标；外因是，规范他们的规则变得更严苛，衡量他们的标准也变得更高；而从大环境来看，宏观调控使得企业界意识到除了商业周期以外，还有政策以及过去20年来中国企业的某些传统带来的“中国式周期”需要适应。

　　这一轮企业与企业家失败，简单地说，败于目标的迷失，某种意义上来说这并非坏事，因为这些出问题的企业大多并不至于遭遇彻底的毁灭。这和之前的一些失败有着很大的差别：吴晓波在《大败局》中记录瀛海威、爱多、巨人、亚细亚等中国企业的覆灭时，称那是“激情时代的终结”，激情曾经改变中国企业面貌，但它的负面作用使得企业与企业家容易冲动甚至因此导致失败。

　　为了更好的探寻原因，我们把视线回放到2004年最后一两个月里爆出的三个重大事件：中国航油(新加坡)有限公司在政策规定只许做套期保值的情况下，违规进行金融衍生品投机；伊利高管涉嫌挪用公司资金用于收购上市公司伊利股份的法人股股权，以实现曲线MBO；创维集团高层涉嫌挪用香港上市公司创维数码的资金。

　　重读他们的故事，我们发现中国企业所处的外界环境已经发生了变化：陈久霖和黄宏生不仅面对着国内有关的监管政策，还面对着新加坡和香港地区的监管机构，一般认为它们比国内的监管与监督要更为严格；地方政府过去一向充当当地知名企业的保护者，但在企业效益波动以及企业家试图MBO的情况下，政府往往会以自己的方式行使大股东的权利。

　　透过事件本身我们也找到很多共同之处：这些企业都具有国资的背景，都曾代表着中国最具成长力的企业力量，这些企业的领导者都曾在不短的时间里被世俗的企业家光环笼罩，他们都面对着处处是大机会与大挑战的市场，他们都需要在复杂环境里解决企业发展问题的同时解决国家利益与企业利益，局部利益与全局利益，集体利益与个人利益平衡互利的难题。不幸的是，这些企业的领导者在这场超高难度的考试中，因为各种各样的原因违反了考场规则而被驱逐出场。

　　王晶／文

　　中航油：宿命的伤感

　　-本报记者 张梦颖／文

　　2004年末，中国航油(新加坡)有限公司(下简称中航油)在国际化道路上交出了高达5.5亿美元的学费，这笔亚洲最高额的企业期货市场亏损震惊了世界，在新加坡历史上其亏损规模仅次于当年同样是折戟期货市场，亏损13亿美元的巴林银行。目前，中航油的债务重组工作仍未尘埃落定，但其产生的严重后果最终一定还是会算到中国仍在不断流失的国有资产的头上。

　　对整个监管体系上下的拷问成了赌局惨败后主要的话题，而赌局中当事者的心态应该才是最值得玩味的地方：除了想要翻本的赌徒心理，中航油的操盘者是否还心存侥幸，觉得事情这么大了，背后的集团甚至中国政府总要出手相救呢？在操盘者非所有者的情况下，风险被转嫁了，对自由市场潜在规则的理性认识就随之被抛诸脑后。

　　生于垄断

　　在中航油成长的最初一些年里，围绕着它的成长有两个话题一直是人们关注的中心，一个是“垄断”，另一个就是后来造就明星公司神话的核心人物陈久霖。

　　中航油的迅速成长得益于政策性垄断的中国国内航油市场已经是一个不争的事实。中航油的 母公司中国航空油料集团公司从1990年成立起，就包揽了中国的航油进口业务。中航油建立的初衷也是为集团主业服务，在国际市场上直接采购航油从而达到降低采购成本的目的。不过，1993年后最初几年里事与愿违，由于集团内部采购部门极其强势，远在海外的中航油沦落成了一个彻头彻尾的船运公司，在建立最初的两年里甚至还亏损了100万美元。

　　1997年，陈久霖被集团从国内派赴新加坡接任公司的总经理，中航油开始了奇迹般的成长。陈久霖首先做的就是让公司回归航油进口贸易的主业，逐步的拿到了中国进口航油市场的份额，中航油在中国进口航油市场上的占有率从1997年的不到3%一下子达到了1999年的83%，到2001年，其占有率就已经接近100%。企业净资产由1997年的16.8万美元猛增至2003年的1.28亿美元，市值超过65亿元人民币。其间2001年中航油在新加坡挂牌上市。

　　谁也无法忽略如此高速成长的公司。中航油随即被评为新加坡上市公司“最具透明度”企业，被美国应用贸易系统?ATS?机构评选为亚太地区最具独特性、成长最快和最有效率的石油公司，而且还被列为新加坡国立大学MBA课程教学案例。陈久霖本人也屡获殊荣，成为具有广泛知名度的企业家明星。

　　然而，就在这段鼎盛时期，危机已经埋下伏笔。

　　2002年年底，变化就开始发生了，中航油从航油采购业务中获得的利润已经从总利润中的100%降到了23%；2003年第1季度，中航油进口航油采购利润更是下降到了仅占总利润的15.6%。这种变化的道理不难参透：国内垄断的航空油料进口市场的规模是一定的，不可能在短期内有爆炸性的成长，而要维持公司高成长的速度，中航油开始越来越多的涉及资本并购等领域，以寻找新的、更快的增长点。上海浦东机场航油公司、西班牙CLH公司是中航油在这个年代的猎物。

　　死于自由市场

　　2003年，经过中国证监会批准，中国航空油料集团公司获得了从事境外期货套期保值交易的资格。这种资格的派发，主要是为了中国的相关企业能够在海外期货市场分散自身的经营风险。

　　然而，中航油却在里面嗅到了别样的味道。“一开始进入石油期货市场时，中航油就获得了巨大的利润——相当于200万桶石油。”陈久霖在给法院的报告中这样写道。

　　资本并购领域的投资，一年给企业带来10%左右的回报率已经相当不错了，而期货市场的交易方式，却可以使有限的资金发挥十倍乃至几十倍的威力。

　　事实上，据《财经》杂志的报道，陈久霖在1997年就开始涉足期货交易，只是直到2003年其母公司拿到中国证监会发放的通行证后才开始涉足风险较大的“纸货”市场——从事石油期权交易。然而就在他们初尝甜头后没多久，形势就急转直下。可是自始至终，中航油的操盘者固执地将赌注押在了错误的一边。

　　2004年一季度油价攀升导致潜亏580万美元，中航油决定延期交割合同，期望油价能回落；并加大了交易量。

　　错误继续延续，10月份，油价再创新高，达到每桶55美元，中航油此时的交易盘口达5200万桶石油。10月10日，资金吃紧的中航油向娘家人开口。此时，中航油为了补加交易商追加的保证金已耗尽近2600万美元的营运资本、1.2亿美元银团贷款和6800万元应收账款资金。除了已经支付8000万美元额外保证金外，账面亏损高达1.8亿美元。10天以后，中国航空油料集团出手相救，提前配售中航油15%的股票，将所得的1.08亿美元资金贷款给中航油。10月26日和28日，中航油因为无力继续追加保证金而被强制平仓，实际亏损1.32亿美元。11月29日，在亏损5.5亿美元后，中航油无力回天，宣布向法庭申请破产保护令。

　　投机大师索罗斯的忠告是，首先确定自己能承担的风险大小，在开始时投入少量资金，当某种倾向逐渐明显时再慢慢加大筹码。中航油期货豪赌的开局似乎也很符合这样的窍要。然而它忘记了索罗斯的另外一句忠告：一旦发觉自己的错误，决不固执己见，将错就错，一定要刻不容缓地完全改变自己的动作方向。

　　背靠政策性垄断得以起步的中航油，在处处充斥着风险与机遇的国际自由市场做了丧失理智的赌徒。结合它的成长背景来看，除了博彩的心理，背靠大树好乘凉的心态在这场失败中也是功不可没。

　　两个体系的崩溃

　　败局落定，当事者自然难逃其咎。然而更应该引起注意的是，这场失败的赌博，并不是以个人财产或者机构财富的消长为代价。现行的国企出海策略中背负着的最大风险是，赋予个人权利使用国有资产参与金融市场，如果赢了，操盘者与国家分成，一旦输了，所有损失将转嫁到国有资产头上。导致这种结果的核心原因是——制约无力——不合理的公司治理结构使所有根据自由市场规则营造的风险控制体系有名无实。

　　按道理说，作为一个中国国有企业在新加坡的上市公司，中航油在面对中国国资委和证监会的监管以外，还要面对新加坡当地法律对上市公司的监管制约。可是这两重的外部监管体系却不约而同的失灵了。造成中航油巨亏的大部分交易是在场外市场进行的，这明显违反了国务院在1999年就发布的《期货交易管理暂行条例》的有关规定；从中航油所进行的交易数额来看，它早就越过了只能从事套期保值交易的雷池，纯属投机行为。

　　违法行为都成了平常事，上市公司的信息披露义务就更成了粉饰自己的手段，直到2004年10月10号，中航油不得不向娘家开口的时候，它此前所从事的巨额赔本交易都从未公开向投资者披露过，就在2004年6月中航油的财务报表上我们看到的还是一组非常漂亮的数字。在这样的行事方式下，投资者对上市公司的监管也完全失去了意义。

　　中航油内部的监管体系似乎在建造之初就是个中看不中用的唬人把式，所谓委托安永会计师事务所为其制定的《风险管理手册》中规定的“损失20万美元以上的交易?都要提交给公司的风险管理委员会评估；而累计损失超过35万美元的交易?必须得到总裁的同意才能继续；而任何将导致50万美元以上损失的交易?将自动平仓。”等制约机制完全为公司的操盘者视若无睹。而中航油内部所谓的专职风险管理委员会更成了一个没用的摆设。

　　很多分析者都认为，这场惊天巨赌最终以惨败告终，缘于内部以及外部两个层面风险控制体系的彻底崩溃，千里之堤往往毁于蚁穴，虽然时至今日我们很难知晓堤坝的第一条裂缝是怎样悄无声息的生长，滔滔洪水已来到面前。

　　自由市场是个看似散漫却精密异常的系统，用垄断背景下培养的母语在自由市场搏击，带来的伤感是宿命的。

　　创维迷途

　　-本报记者 王晶／文

　　创维一直抬头看天，可是却忘了低头看路。正当他一路高歌地朝着中国索尼梦想迈进的时候，2004年11月30日，香港特别行政区廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，以涉嫌通过贪污手法进行诈骗及挪用公款的罪名拘捕了黄宏生。

　　黄宏生此前一直是中国优秀企业家阵容中的干将，创维集团也有着非常好的经营业绩，然而最终落入这样的困局。有人揣测这种选择与彩电业越来越稀薄的利润有关，事件发生后黄宏生以及关联人士的做法确实让人相信他们也许当初并不想搞垮创维，而是选错了路径。

　　东窗事发与奋力自救

　　做中国的索尼，是黄宏生在大学毕业时就与导师倾诉过的梦想。为了实现这个梦想，黄宏生耗费了所有心血，历经多次失败和挫折。

　　32岁时，黄宏生辞去了信息产业部华南电子进出口公司公职下海，凭借五万元开始创业。最初做遥控器资金捉襟见肘，生产彩电亏损数百万元债台高筑，身陷绝境。幸运的是，黄宏生的一个大胆行动成就了今天的事业。1991年，黄宏生收纳了香港迅科集团，借助迅科彩电强有力的技术支撑，9个月后，创维开发出国际领先的第三代彩电，被欧洲市场认可。1999年创维成功吸收国际风险投资3000万美元，成为国产彩电富豪俱乐部一员，并于2000年4月在香港主板上市。2000年在中国彩电业价格战愈演愈烈、创维巨亏上亿的险境下，创维依然实现了在国内销售44亿元，保住了业界老四之位。2003年创维销售额达120亿元，跻身中国彩电三强。在2004年的《福布斯》富豪榜上，黄宏生以2.7亿美元的资产排在第31位。

　　然而，就在2004年11月30日，创维的发展势能被突如其来寒流速冻了。尽管事情还未水落石出，黄宏生还只是犯罪嫌疑人，但这一事件的影响力，远远超过了创维历史上经历的任何一次险境。

　　为了稳定企业的正常经营，创维的危机公关迅速启动。黄宏生被拘捕后，创维在第一时间内作出了反应，不是采取保持沉默或封杀媒体的姿态，而是主动与记者沟通，并告之事件的发展进程。创维集团副董事长张学斌也连夜从香港赶回，召开了高层会议。并在事发后第二天举行了媒体说明会，邀请来自全国50多位行业记者，公布事件情况，虽然言辞谨慎，但对记者而言，获得了整个事件的发生和发展现状，也得知了创维整个营运已由张学斌全权管理，这在一定程度上也统一了记者的思想，起到了稳定大局的作用。

　　在创维的精心策划下，国内4大卖场苏宁、国美、永乐、大中，以及LG、飞利浦、华飞彩显、彩虹集团等8家彩管厂和7大银行都表示力鼎创维。另外，创维销售没有受到该事件的影响的许多公关文章也屡见报端。

　　身在香港的黄宏生也通过自己的行为试图力挽狂澜。就像2000年时发生“路强华事件”时一样。当时创维不仅要面对彩电业价格大战带来的数亿亏损，同时还要面对集团副总经理路强华带领创维150多号骨干人马集体跳槽的人才流失，在创维股价大跌、命运生死攸关的那一刻，黄宏生使出了“苦肉计”，主动放弃董事局主席的年金，还拿出1亿股股票期权分配给集团的800名骨干，重新构架销售团队。这一举措的结果是保住了创维业界老四之位。

　　这一次，他又运用了“苦肉计”。12月6日，黄宏生、黄培升等4人辞去执行董事职务，黄宏生任非执行董事，后任非执行主席；12月15日，黄宏生的妻子林卫平、母亲罗玉英中止集团所有附属公司的董事及管理职务。与此同时，12月7日，69岁的前赛格集团董事长兼总经理王殿甫正式加盟创维数码，出任行政总裁；12月9日，曾担任重庆市在香港的投资机构渝丰国际有限公司的董事长赵克俊正式出任创维数码旗下“创维电视”总监，合约期限1年。12月20日，香港会计师公会会员、美国注册会计师协会与香港证券专业学会会员梁子担当创维数码财务官，合约2年。

　　黄宏生及其家族成员最终放弃了各自在管理层的职务，引进新的管理者，无非希望创维数码能早日复牌。

　　远大理想与现实路径

　　近年来，中国家电企业的处境都很艰难，利润稀薄。

　　2003年时，黄宏生曾经发表了一个后来被很多人引用的著名观点：“卖彩电还不如卖白菜”。他说，当时一台电视的平均利润不到10元钱，如创维2002年度的产值是95亿，利润却只有区区几千万元。

　　2004年中国家电企业的日子更难过。从2004年1月1日起，彩电的出口退税率下调4个百分点。出口退税率与贸易出口成本呈负相关效应。出口退税率下调4个百分点，将使得彩电出口成本增加约4%，这对于利润只有5%的彩电企业来说无疑是走到了生死存亡边缘，摆在中国彩电企业面前的路只有两条：亏损出口；价格上浮。加上国内人民币升息，美元贬值，制造业的制造成本在猛涨，家电价格战却在继续猛打，家电企业利润越来越稀薄。这种不好过的日子还与上下游伙伴关系的游戏规则发生改变紧密相关，以前家电企业的上游供应商可以赊销，下游零售商不会要求限时打款，现在的游戏规则完全发生改变，全部都是现款现货。这些因素都让任何一家家电企业资金链异常紧张。

　　和国外一线品牌不同，中国家电企业在今年西门子、松下等外国品牌声称原材料上涨调高产品价格完全迥异，它们纷纷表示不会跟风涨价。他们为什么不？果真是有能力去承受成本上升吗？不是，因为不涨价无法承受，但涨价更怕影响销售。中国家电企业的消费者主要还是那些对价格非常敏感的人群，而西门子、松下等外国品牌则不同，涨价并不会对它们那些忠实的品牌拥护者产生多大的影响。

　　这也是身处产业链末端的中国家电企业的最大悲哀，它们在产业链中获得的利润总是最少，也由于没有核心技术常常感到没有安全感。

　　面对利润下滑的现状，企业家不得不思考企业下一步的战略与方向，这对于他们来说是一个不小的心理压力。黄宏生遇到了家电企业发展中这样的瓶颈，他一直强调专注于彩电纵向多元化，他也十分强调研发，并希望借助研发来摆脱中国彩电业困境，但是严峻的事实却是他不可能指望越来越稀薄的主业利润提供给创维足够的研发资金。在这样的压力下，他很自然会选择一些盈利不错的短期项目，开拓新的利润来源，以缓解主业激烈竞争的压力，或者提供彩电主业研发的巨额费用。所以，最近几年，黄宏生与创维集团关于投资房地产的传闻不断。

　　因此有人评价创维事件时指出，企业一时低谷甚至亏损谁都会遇到，没有哪个行业是每月都盈利的。但是如果企业家透支了社会赋予你的资源而逃避应负的责任，那么他所面临的一个最大破产将是声誉的破产。

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