联想与大象共舞 高层融合关乎成败

　　作者：丁飞洋 编辑：唐清建

　　现在的欢呼和质疑都同样显得有些过于武断。“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”IBM前总裁郭士纳对于大小企业的形象比喻至今看来仍很经典。而三年前，刚当上联想集团总裁没多久的杨元庆就曾错失与大象共舞的机会，连董事局主席柳传志当时也认为购买IBM PC业务风险太大，很快拒绝了事。

　　山水有相逢，也许是命运使然。去年11月，当杨元庆再次面对IBM抛来的橄榄枝时，正是联想集团业绩受到投资人质疑，国内市场份额趋于饱和，国际步伐无法前行的胶着状态。于是购并IBM的计划再次提上日程，联想集团CFO马雪征、高级副总裁乔松第一次飞赴纽约，开始了第一轮的谈判。

　　13个月艰苦谈判后，12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部、新公司年收入将达到120亿美元、担任新董事会主席等各种看似利好的消息都一起扑向风口浪尖的杨元庆，“蚂蚁”一跃成为世界第三大PC厂商。杨元庆和联想的命运也就此转折，12月8日凌晨5点，北京的天空还是黑漆漆一片时，杨元庆面对全联想集团总经理级别近百人的队伍高声宣布：“这一天，你们一定要记住，我们和IBM已经成为兄弟。”

　　新联想以高效止IBM PC亏损？

　　12月9日，北京上地五街的联想大厦，如果没有一楼大厅微软OEM公司和几个其他合作伙伴的零星祝贺花篮和三楼不断循环播放前一天电视台所有关于收购的新闻，几乎没人会意识到6个月后，新的联想集团PC和笔记本电脑业务将遍布世界各地，他们的工作语言也将以英语为主。

　　虽然这两天的睡眠加起来不到8个小时，杨元庆看起来仍很神清气爽，一脸喜气。在三层的一间小会议室里，房间的温度有些高，他一边脱下了西服，一边用夹杂着英文的表述回答记者的收购IBM能给联想带来什么的问题。

　　“我们要通过这次并购形成新联想的核心竞争力。”为了更好地和IBM公司的高层交流，从一年前开始，杨元庆每天都会拿出一个小时时间来恶补自己的英文。“如果没有信心的话，我们就不敢做这件事，三年以前IBM就在找我们，那时候我们的想法跟你们的想法是一样的，一个是盘子太大，我吃不吃得下，第二个是不赚钱，我买了你有什么用。但是，13个月过去，我们真正进去看了，我们看到了完全不同的景象，我们觉得它的业务首先还是非常健康的，它有非常高的毛利率，大概20%多。”

　　有数据显示，IBM的个人电脑业务去年的收入为115.6亿美元，较前年增长3.3%，税前营运亏损1.18亿美元。而IBM去年的总收入为891.3亿美元，个人电脑业务的去留问题也一直是公司内部争论比较多的问题之一。为此，IBM也经常面临华尔街的指责，对其仍经营低利润率的个人电脑业务颇有微词，郭士纳的继任者彭明盛更是希望能带给IBM一套全新舞步，在企业级用户市场，攫取更为高额的回报。

　　蓝色巨人甩下包袱轻松上路，联想扛起双方的个人电脑重担，能否有效整合成为此次购并的关键，也是新联想未来发展的困境之一。“联想现在也就是14～15个点的毛利率，最后还有五个点的净利润，这是什么原因，这就是高效率和成本控制的原因。但是在IBM，20多个点的毛利率，最后还赚不到钱，为什么？主要是因为它的总部摊销太大。我们有一个形象的比喻，IBM是一个穿皮鞋的公司，但是这个PC可能就是一个穿草鞋的产业，这是一个最大的问题，就是它如果解决不了效率的问题，它就赚不到钱，但联想有很好的效率，联想在中国有非常好的高效的运营平台。”杨元庆言语幽默而且显得颇为自信。

　　在杨元庆的眼里，IBM跟联想合并以后，与惠普和戴尔两大竞争对手相比，规模和成本问题能够迎刃而解。“毫无疑问，这意味着如果将来我们整合好了以后，能够同时向全球提供我们高中低端完整的产品线，我们能够获得世界级的产业规模。而且这个机会就在中国。”

　　文化的融合最主要的部分先是高层的融合

　　“没有人在不了解规则前就开始玩游戏，但并购游戏看起来毫无规则：整个过程是无序的，一个无可争议的领先者可能就是下一个失败者。即使是经验丰富的管理者经过了多年的实践和尽职调查，在选择如何做和往哪个方向前进方面也常常仅比根据经验的猜测略胜一筹而已。” 全球著名的管理咨询公司科尔尼公司出版的书籍《科尔尼并购策略》中，根据过去13年来对1345家企业并购案的分析，他们得出，一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。

　　中国企业联想“蛇吞象”购并IBM PC和笔记本电脑业务的消息传到大洋彼岸的美国之后，美国各主流网站的论坛里面顿时哀声一片。不愿意IBM卖掉这部分业务的人甚至开始夸耀IBM笔记本的品质和性能，网友担心双方合并后，IBM的高品质就此消失。而在著名咨询机构IDC看来，位居前列的两大PC厂商——戴尔和惠普将会积极寻找因客户对新联想的竞争能力心存疑虑而产生的任何机会并加以利用。

　　IDC认为，将公司总部选在纽约并让斯蒂芬.沃德掌舵是一个明智的决策，可以对客户产生安抚效果。但另一方面，尽管IBM的企业客户的忠诚度很高，他们也可能借此机会重新评估对其PC供应商的选择，从而为其他PC厂商(特别是戴尔和惠普)提供了良机。对戴尔而言，本次并购提供了其接触大型企业客户的机会，这类客户以前是很难接触到的。而惠普则将会重点发展那些偏向于跟一个可以同时提供软件、服务和硬件的全服务提供商打交道的客户。

　　“不过，我们必须要考虑究竟有多少IBM的客户认为IBM品牌的PC是其所提供的解决方案的关键部分。假设IBM同联想的整合和过渡可以按计划顺利进行，IBM就可以有机会证明，保留硬件部门并非其取得成功的必备要素。因此，联想必须非常努力，以确保在过渡期内没有大的波折，因为这种变故会非常复杂，涉及大量员工、研发和生产部门，还需要实施一个品牌整合战略。”IDC分析专家如此判断。

　　“这件事情本身深层次风险有三类。第一类就是市场会不会丢失，第二类客户会不会丢失，第三个就是文化跟业务的磨合。经过详细分析以后，认为这些都是可以控制的，尤其是对客户和市场的把握能力逐渐在提高，我觉得元庆做这件事情没有问题。”面对质疑，柳传志如是说。“文化的融合最主要的部分是高层的融合，出大毛病一定从高层出起，所以我们特别重视元庆和董事会里面的成员，元庆和CEO的关系，把这点放到了一个更高的高度。”

　　杨元庆懂得了怎样去“妥协”

　　如果说联想的过去20年发展叫”时势造英雄”的话，新20年联想传奇的续写将需要新联想领袖具有“英雄造时势”的魄力。不管杨元庆愿意与否，这个土生土长、英语不甚流利的中年人，面对的对手将是世界级别的人物，在信息领域这种由明星管理者推动的高科技企业中，他的对手都有让投资人和业界充分认可的名字，如卡莉、戴尔，与他们一起在这个国际舞台的比试将是新联想高层管理团队面临的考验，这两位不但在美国大名鼎鼎，在中国PC市场的业务也做得如火如荼。此前，杨元庆曾因联想代理中国惠普的产品学习了不少国外先进的销售经验，而戴尔也在联想家门口每天都在演示着其低成本的优势。

　　这一刻，带着联想走过20年并把杨元庆一手培养出来的柳传志将新联想集团董事会主席的职位交给了他。作为新联想集团的大股东，柳传志坦言自己最担心的就是杨元庆跟新CEO斯蒂芬.沃德两人相处是否融洽。“这是最实质的问题，因为所有风险的控制，都要通过他们具体实现。所以，我们把这个看得最重。”在会议室里，安排紧凑的采访让这个昔日的领军人物略显疲惫。

　　一名优秀的企业家总是能够准确分辨所属产业的演进阶段，管理好企业的产业演进阶段组合，并具备卓越的并购和整合能力。担任董事长关乎全局布阵，是杨元庆必须要面对的挑战。“这几年来元庆已经很成熟了。他本身性格也非常倔强，过去他主管PC业务，在业务上非常熟悉。基本都是以他的指令为主往前推进工作。担任董事长后，他后面有一个班子，每一个步骤都要经过详细的策划，充分听取班子的意见，班子里面的人除了高级副总以外，还包括顾问咨询公司，包括做企划的人员，所以现在做事情每一步都反复讨论过，像下围棋一样，这么做以后别人怎么做，分几步走，都会讲得比较清楚。”

　　“而且元庆也逐渐懂得了怎样去妥协。在跟斯蒂芬接触的时候，他不但自己有要求，还给下面人提出了六个字，第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个是妥协，我觉得这个非常好，大家把话放在桌面上说，一定要充分地尊重，认真考虑意见。”

　　据柳介绍，杨元庆最近一次的“妥协”就在新集团总部设立的问题上。杨元庆希望新联想的总部设在北京，而由IBM全球CEO彭命盛推荐给柳传志的斯蒂芬.沃德因考虑用户流失等问题明确要求必须设在纽约，经双方多次沟通，杨元庆接受了这个建议，并且在明年6月交割结束后，美国纽约将专门有他的办公室，并要有很长的时间在美国处理公务。

　　“人的性格之所以难改，就是他容易坚持自己原有的个性，而要做一番事业，就必须把自己变成一个学习型的人，这样的改进是为了事业的需要。我觉得我自己在改，元庆在改，郭为也在改，凡是做大事的人没有这点儿精神不行。”柳传志对此颇为感慨。

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