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转一个180度的弯需要多少时间？
1天！因为从风传柳传志弃用杨元庆，到杨元庆接任联想集团董事长只要1天；3年7个月18天！从杨元庆接任联想集团总裁之初确定“IT信息服务”战略，雄心壮志地与IBM对撼，到并购IBM产业链最下端的PC业务，IBM成为联想第二大股东，联想用了近4年。
1天的心理煎熬和4年的上下求索可能一样漫长，无论是对柳传志还是杨元庆，直到今天，他们才能对联想集团后WTO时代的国际化生存长舒一口气；也只有今天，柳传志才能放心彻底交棒杨元庆。因为，此刻，战略已定，只剩执行。
这场豪赌是如此之大，令此前轰动一时的TCL合资汤姆逊、阿尔卡特事件相形失色。这次交易联想不仅让渡给IBM约18.9%(价值6亿美元)的联想股份，更要掏出6.5亿美元的真金白银，同时要承担IBM5亿美元的债务，联想集团现在约30亿港元的现金远远不够支付，这意味着未来联想将负债前行。
对于每年能带来100多亿美元销售收入和一定利润的PC资产，IBM仅仅开价17.5亿美元，而且其中6亿美元换股，5亿美元负债并不昂贵。人们不禁产生两个巨大的问号：一是IBM为什么将PC资产如此廉价出售；二是联想为什么如此孤注一掷？
之所以能爆发出如此惊世骇俗的勇气和决断，是因为联想在过去几年中，已经前突后冲、上下求索，然而国际化生存的危机却日见严峻。
从柳传志手中接过“联想未来”牌匾的杨元庆，实际上接过的是一个前所未有的艰巨挑战，在与全球IT跨国巨子的同台竞争中生存与发展。他一开始提出的战略颇为“超前”———IT信息服务。这意味着他期望联想首先在中国变成另一个IBM，由此，联想收购了本土最大的IT管理咨询商汉普等公司，但它的执行并未成功地变先机为领先———乃至胜机，如今的联想已经无法在国内IT信息服务领域撼动IBM的王者地位。
前有IBM大河，后有追兵。集中全球优势资源，诸多国际PC厂商试图瓦解联想中国的先发优势，其中以戴尔最为凶悍，其世界第一的供应链优势给联想的市场占有率产生极大压力，联想也曾试图以子之矛攻子之盾，但与既有销售渠道的冲突使它的努力事倍功半。
向上的技术升级，联想也曾进行过不懈努力，但联想以亿元级人民币投入的研发费用，在国际IT巨头每年以10亿美元计的手笔面前，实在是小巫见大巫；而向中国市场下层扎根的计划，最新的季报表明，扩大市场占有的目的并未达成。
面对难以突破的中国制造“天花板”，对于联想来说，对于柳传志、杨元庆来说，最大的问题已经不是代价会有多大，而是那一场值得不惜一切代价决一血战的战场在哪里。如果找不到那个战场，联想很可能变成在不断加热的温水中的青蛙。
幸运的是，在IBM的IT信息服务在全球遥遥领先之时，IBM对它沉重的PC业务日益厌倦。一方面，全球PC的竞争空前激烈，利润日益摊薄；另一方面，随着惠普吞食康柏削弱了竞争力，IBM并吞普华永道后，在IT信息服务业放眼天下几无敌手，新董事长帕米萨诺更将其提升到“随需应变”和“第五发电厂”的新境界，IBM由此正变成全球最有权力、利润率最丰厚的公司之一。
IBM的“鸡肋”，对联想却是久旱逢甘霖，由中国内地渠道对接全球市场渠道，由中国本土品牌跃升国际品牌，由自我积累技术到直接嫁接国际顶级PC技术，联想国际化生存之忧全面破解。而对IBM而言，联想是潜在买家中最有兴趣的客户，因此，对于具有同样超凡魄力的双方决策者来说，结果早已注定。
作为“中国制造”的最重要标志企业之一，联想近四年的求索心路对于中国本土企业应该是深有启迪。近年来，一些中国企业发出了“全球化受挫者联合起来”的宣言，抱怨走向世界的天花板如此之低。二元对立的思维时隐时现。联想与IBM从正面对抗到资本合作；从各举大旗到产业链互补，从全面竞争走到竞和共生，为了国际化生存和发展，联想宁愿放下封闭经济下的老大心态，打破封闭环境中的小而全、大而全的常规，进入柳暗花明的又一境界，非常值得称道。
现在评价联想整合IBM的PC业务能否成功为时尚早，但联想由被动而主动地融入世界经济体系，与跨国巨子形成新的生态关系，其灵魂深处的痛苦与嬗变，其破釜沉舟的大智与大勇，不仅仅对中国的制造业，而且对中国的金融业和资本市场改革都有着非同寻常的启示意义。
对于中国，这是联想IBM交易中比17.5亿美元更宝贵的财富。
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