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文 鞭炮花
9月，甲骨文公司大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初正式离职。一个月前，在甲骨文正在上海召开“Oracle Open World”大会。陆纯初还很神气地畅谈了甲骨文中国区新财年的三大重点。职业经理人的生涯就是这样富有传奇色彩，7月份还受到甲骨文全球总裁与亚太总裁双双肯定的陆纯初，在不到两个月的时间就不得不彻底离开甲骨文。
最近两年，甲骨文(中国)员工的流失率高达70%，在华高管层的频繁变动更是成了甲骨文在中国管理难以摆脱的习惯性循环难题。陆纯初的离职是甲骨文公司2004年度的第二次重大的人事变动。就在6月，在甲骨文(中国)打拼了14年的本土经理人张书恒离职。2003年9月，甲骨文中国区董事总经理胡伯林去职。
与微软一样，甲骨文(中国)高管层的混乱动荡，反映出的是跨国公司总部和地方力量的较量。“组织模式调整”只不过是给这种结果找到的说辞而已。胡伯林在任期间，甲骨文中国公司在数据库方面的业绩不错，但是ERP进展不理想，甲骨文大中国区对此并不满意。但胡伯林和张书恒是中国本土的高层经理，掌握着中国市场的主要业务，如果直接让他们离职，势必造成动荡，将管理架构重整和人事调整结合起来进行是最佳的选择。 因此，在2003年9月份由陆纯初操纵的组织架构调整中，甲骨文抽去了“中国区”这一次层级，胡伯林在这次调整中出局。2004年9月的这次调整，甲骨文抽去了“大中华区”这一层级，出局的却成了不是本土派的陆纯初。
随着中国市场的快速增长，与其它的跨国公司一样，甲骨文要将中国市场纳入全球战略体系。来自新加坡的陆纯初刚毅和固执的办事风格与拉里.埃里森很相似，得到了拉里.埃里森的赏识。陆纯初是带着要将甲骨文(中国)国际化的目标和拉里.埃里森让中国市场更上一个台阶的期待上台的。但是其“国际战略”并没有得到前中国公司董事总经理张书恒的支持。张书恒是地道的本土派，与陆在管理上没有太多的共同语言，陆实施的流程在某种程度上是背离中国市场的。陆纯初虽然在中国市场上办事，但是并不认可中文。在甲骨文中国公司管理层会议上中国内地的人员越来越少，以至于在2004年6月已完全被新加坡或中国香港等地区人士所取代。
而陆纯初大刀阔斧进行的架构调整、渠道调整等一系列动作给渠道乃至本土高层带来了直接的伤害。陆纯初对渠道实行“铁腕政策”， 其建立的规范化、标准化的市场行为与甲骨文中国区传统的“客户、员工、合作伙伴三满意”的销售方式和理念发生了剧烈的碰撞。甲骨文与合作伙伴的关系从“共赢伙伴”变成了争夺利润的竞争者，渠道怨声不断。在压缩渠道利润的同时，甲骨文还提高了产品价格。在对价格敏感的中国市场，这无疑使渠道销售和资金链的压力倍增，让竞争对手捡了便宜。
虽然陆纯初上台后所做出的一系列调整符合国际惯例，但在目前并不是很适合中国市场。因此在坚持不说中文的陆纯初任职期间，甲骨文(中国)发生连环的人事变动也就是必然的。
一个人事动荡频繁的团队，很难让人相信其能取得优秀的业绩。而对甲骨文这样的跨国公司而言，利润才是它的最终目标，业绩也就成了其衡量职业经理人能力的杀手锏。陆纯初虽然在管理理念上与总部一致，但是，他在中国市场的业绩却不让总部满意。在其任期内，除了2003年12月至2004年5月的业绩稍微有点好转外，甲骨文在中国的成绩单就没有出现太多的兴奋点。ERP市场与SAP相比是一败涂地，就是赖以成名的数据库市场也不敌微软、IBM、Sybase等老对手在一向注重业绩说话的甲骨文，陆纯初的结局也就是意料中的事情。
陆纯初在甲骨文(中国)职业生涯结束了，但他给跨国公司的职业经理人带来了一个教训：做跨国公司的地区决策者，不仅要有战略头脑，明白总部的管理策略，还要有本土化的清晰战略，更重要的是不能丢掉经营业绩，这是职业经理人价值的体现。
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