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顾乃康
公司为什么要实现多样化经营，其中一个重要原因就是能够实现资源共享和整合，从而产生协同效应和核心竞争力。因此，多样化经营的公司如何快速配置公司的资源和能力，将公司形成一个具有整体意识的公司至关重要。在这方面，日本企业颇具才能。它们非常强调利用在一种业务或市场上学到的东西来增进公司其他领域的业绩，并为其他新的业务提
供基础。下面，我们以佳能为例来说明其是如何实现公司内不同业务部门的资源共享的。佳能最初是为日本国内市场开发照相机产品的，到目前为止，佳能已经进入复印机、激光照排机、传真机、打印机到照相机和录像机、X光设备、计算器甚至计算机等一系列产品领域，并成为一个著名的多样化经营公司。
为了实现公司各多样化产品部门的资源和能力整合，佳能建立了矩阵型的组织结构。它是一种以公司总部为中心的各产品部门呈辐射状的矩阵型结构，不同的产品部门由总公司的全球性研发、生产及营销职能部门连接在一起。从中心辐射出来的产品部门是开拓市场的主力，而总公司研发、生产和营销职能部门的横向协调和整合，使得公司内所有对某项决策有兴趣的业务部门能够进行充分和经常的沟通。也即，在佳能的矩阵型结构中，产品部门是主轴，职能与区域部门是辅助轴。这既可以协调公司全球性的产品战略，也可对驻各东道国的销售企业的销售和渠道策略进行局部协调。更重要的是，佳能的矩阵型结构能够在一项关键决策中迅速地召集来自各个相关部门、具有不同知识背景的人，从而不但优化决策，而且有利于实现研究合作以及信息、知识的跨部门分享。
一方面，佳能非常强调总公司在资源和能力配置上的中心作用，另一方面，佳能也赋予了各产品部门很大的自主权，它们负有营销和研发方面的许多职能责任。这就面临一个问题：佳能总部是如何协调分布于各产品部门的技术、能力和资源的呢？其中重要的一环就是组建短期任务小组。这些小组的成员来自不同的企业，由于小组成员自身在公司或业务上具有地位，且获得了派出部门的高管人员的支持，所以他们不仅可以提出建议，也有权采取行动。尽管他们也必须接受绩效考核和评价，但在决策和采取行动方面，他们拥有与常设机构同等的地位和权力。例如，佳能在开发AE-1型相机时，就建立一个称为“X”的大型项目组。该项目组整合了整个公司的专有技术和知识，创造了世界上第一台内置微处理元件的全自动单反(SLR)相机。“X项目组”由当时的公司总裁贺来亲自主持成立。如同佳能的其他任务小组一样，其成员由总裁亲自指定，并给予该临时项目组以组织上的影响力。X项目组有大约200名成员，分成2个主要开发小组和6个参谋辅助小组。成员选自不同的部门，包括复印产品开发中心、生产工艺研究中心、公司技术规划与运用中心、公司专利与法律中心、复印产品规划与管理中心和复印机销售规划部。
这种集中式的综合项目小组的成立，也推动了整个公司的设施和知识的整合和传播。例如，生产工艺研究中心的专有技术和专门知识大都来自从事大批量生产的相机生产部门，这使该中心能够利用相机制造的原理重新设计复印机生产线。而且，生产工艺人员在项目的最初阶段就参与进来，他们拥有的批量生产概念有助于产品设计的修改。
佳能总公司的职能部门和参谋人员也为佳能的资源和能力整合提供了另一种促进作用。首先，它们提供给高级经理的简报帮助并加强了他们对跨业务和跨职能问题的理解，促进了信息的流动。其次，如此众多的职能部门职位的存在为许多经理提供了晋升或者轮岗的机会。这是一种重要的“社会化过程”，使他们能够融入作为一个整体的佳能，并为之提供了一个从产品部门外部观察问题的角度。
总部在收集和传播有助于整合的信息方面也发挥着重要的作用。所有关于海外生产和销售机构业绩及成本结构的信息都是在东京制作并发往世界各地的。这能够激发各地的经理们发现问题，并提升业绩。来自矩阵型架构不同维度的高级经理们也会定期举行会议。这种定期接触极大地减少了公司内部产品部门之间、层级之间、产品部门与职能部门之间的分化。
佳能的企业文化也为公司通过矩阵型架构实现资源整合提供了重要的环境和氛围。虽然不同产品集团之间存在着竞争，但所有的雇员都强烈地意识到，他们是佳能这个整体中的一员。这种对共同身份的认知来源于很多因素。靠企业自身的成长而不是大规模并购实现的成长减少了引进异己文化的风险；不同业务单位之间的人员流动、总公司集中掌握的庞大资源、在全公司范围内组建的项目小组和清晰的公司发展前景都支持着同属一个企业的认同感。
作者系中山大学管理学院教授、博士
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