企业文化的弹性

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　　北京评论-陈墨

　　10月11日，国内首起消费者状告杜邦不粘锅制造商和销售商欺诈消费者案，在北京市海淀法院开庭审理。

　　据媒体报道，特富龙是否含毒成为法庭辩论的焦点，仿佛一切又回到今年7月份。

　　诉讼中，作为原告的消费者负有举证的义务。但依我看，这件事情上，举证是相当困难的：

　　首先，国家质量技术监督局并没有如当时所称，在9月底之前拿出什么明确结论；其次，此前杜邦公司对美国环保署的妥协，也并不像有些人认为的那样，说明杜邦默认特富龙有毒；再者，我本人也始终认为，生产过程有毒并不表明最终产品一定有毒，正如化肥、农药有毒不同于粮食有毒一样。

　　无论官司结果如何，也无论这起诉讼本身是否荒唐，这件事还是有意义的，可以让我们再一次反思杜邦公司的危机处理能力。

　　有着202年成功历史和107年海外经营历史的杜邦公司，对中国市场也并不陌生。1984年，杜邦在北京设立办事处，至今已整整20年，算是较早进入中国的跨国公司。

　　经过20年经营，杜邦在中国已经拥有3家分公司、21家独资或合资企业，总投资超过7亿美元，拥有约3500名员工。可以说，公司在华的机构、职能一应俱全，也培养了大批优秀的中国本土人才，积累了相当丰富的中国本土经营的经验。

　　与此相比，在特富龙事件上，杜邦表现出来的迟钝和笨拙是令人难以置信的。

　　恰巧，我刚刚从杜邦(中国)内部听来一个说法：在杜邦，只有傻瓜才能做出突出成绩。意思是说，杜邦内部的办事程序过于复杂和繁琐，以至于正常人做任何一件日常工作都需要付出过多的时间和精力，循规蹈矩的企业文化更是抑制了许多自主创新的思想和举动。

　　了解这一点，人们就不会片面指责杜邦(中国)负责处理特富龙事件的本土管理者了。这些人也许知道如何处理危机才是最迅速、最高效的，但却无权自主、灵活地运用，只能将想法纳入公司办事程序，写成建议，逐级请示，等待指令。

　　因为他们虽然是本土的人才，却是杜邦的思想，即算没有被“洗脑”，至少他们的举动必须符合杜邦的企业文化和行为规范。

　　可以说，他们在生活中是中国人，在工作上是杜邦人；或者说，他们在思想上是中国人，在行为上是杜邦人。

　　其实，这种“虚化国籍”现象几年前就曾引起过关注，当时，一些人从民族和政治角度，认为这是“和平演变”的具体表现。撇开政治层面问题不谈，这种现象也至少反映了全球化背景下东道国的矛盾和尴尬。

　　但在本土化问题上，跨国公司也是左右为难：既要保持和贯彻本企业的文化特点和竞争优势，又要适应东道国市场环境和消费文化。

　　适应还是改变，是宾主双方共同面临的问题。还有一个共同之处是，谁都希望对方多改变，来适应自己。

　　企业和其生存环境之间的较量，不同于企业与企业之间的竞争：企业与企业间的竞争必然是弱者适应强者；而从总体上说，企业和环境之间则永远是相互作用、相互影响、相互融合的过程，无所谓强弱。

　　当然，如果这里的企业特指某单个企业，情况就有不同。因为和环境相比，单个企业无疑是没有多大发言权的，更多需要考虑如何去适应环境，需要更有弹性的企业文化，也需要更有弹性的企业文化推行方式。

　　回到特富龙问题上，杜邦之所以在莫明其妙中弄得如此被动，就是其企业文化本身及其全球化推进过程中缺乏弹性的结果。

　　弹性本身又有弹性：究竟什么问题上需要弹性，什么问题上必须坚持原则，这说起来可就更复杂了。

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