可口可乐是一家有115年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。《远东经济评论》--可口可乐(Coca-Cola,KO)是一家有115年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱著最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地。

　　可口可乐并不是唯一一家全面转型的公司。宝洁(Procter and Gamble,PG,又译宝碱公司)、吉列(Gillette,G)和联合利华(Unilever,UN)等消费产品制造商一度是华尔街的宠儿，如今都正致力於重新定位。商品售价的下跌、来自许多亦步亦趋的公司的竞争，以及缺少创新性的新产品，沉重打击了这些大公司的利润和股价。

　　上述负面因素结合在一起，使这些家喻户晓、一度征服世界的品牌蒙上了阴影。据英国的广告代理和品牌谘询公司Interbrand称，去年全世界最有价值的五个品牌中有四个是科技公司：微软[微博](Microsoft,MSFT)、国际商业机器公司(IBM[微博],IBM)、英特尔[微博](Intel,INTC)和诺基亚[微博](Nokia,NOK)。可口可乐继续保持第一名的位置，但只是小胜。Interbrand估计，其品牌价值下跌了13%，从一年前的838亿美元跌到如今的720亿美元，仅略微超过价值700亿美元的微软。

　　由於可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力於扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出“给世界一罐可口可乐”的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。

　　广告代理商奥美(Ogilvy & Mather)驻曼谷的肯特.韦泰姆(Kent Wertime)认为，“对包括可口可乐在内的大多数跨国公司来说，本土化同全球化之间的矛盾总是存在的。他们过去认为，他们既是全球化的，又是本土化的。但他们现在逐渐认识到那是不可能的：他们需要做出非此即彼的选择。他们已经决定在本土化方面付出更多的努力。”

　　本土化是如今消费产品和服务行业最时髦的一个词。许多人希望，这是在亚洲这样一个多样性的新兴市场赢利的关键所在。但当可口可乐实施其新战略的时候，另一家跨国大公司联合利华却提供了一个值得反刍的经验。这家英荷两国的联合企业1980年代曾在本土化方面做过很多努力，现在却在退却，将其1,600个品牌减少至不到400个。那麽，可口可乐能否避免走联合利华的老路？

　　对联合利华和可口可乐来说，亚洲一直就是本土化的试验基地。这里地区文化、语言和生活水准的多样性迫使两家公司调整全球战略，以符合这里特定市场的特点。许多产品和行销攻势在世界其他地区很有效，在亚洲却失败了。所以，两家公司不得不适应本土口味。比如，可口可乐在亚洲的产品中，有四分之一只在亚洲销售。(待续）