《远东经济评论》--(续上篇)可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功於公司现任首席执行长(CEO)道格拉斯.达夫特(Douglas Daft)。1980年代时，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。

　　所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年後，达夫特在1999年12月被任命为CEO，他开始著手将在日本的经验应用到全球市场上。苏打水销售在诸如美国和欧洲这些关键市场上成绩平平，而可乐受污染事件造成比利时人的恐惧。澳大利亚人达夫特是第一位掌管可口可乐的非美国人，他还是公司第一位曾经在美国之外的市场上工作过的CEO。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的“本土化思维，本土化行动”的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。

　　但那确实是可口可乐需要改变的时候。碳酸饮料现在有失宠的趋向，即使是在美国和德国这样苏打水消费量巨大的市场也是如此。消费者如今面对的是令人眼花缭乱的选择，他们抛弃了苏打水，而选用Orangina这样的果汁饮料和像由桂格公司(Quaker Oats,OAT)生产的Gatorade这样的体育饮品。这些非碳酸饮料每年的销售额增长将近20%，而可乐只有微不足道的1%。可口可乐无法同这些流行饮料抗衡，它就试图收购它们。但欧洲的反垄断监管者阻止了可口可乐1999年收购Orangina的企图和上月同桂格合并的动议。主要的竞争对手百事公司(Pepsi,PEP)也在忙於扩张，结果，百事掠走了桂格。

　　可口可乐的新战略在西方可能遇到了一些阻力，但在亚洲却是全速前进。可口可乐在亚洲不需要进行任何收购，因为它已经在这里开发了许多非核心的饮料品种。

　　在亚洲，碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用“本土化思维，本土化行动”战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

　　至今为止，这个战略在亚洲地区可能已取得成功，但如果说亚洲显示出了潜在的赢利性的话，它同样也显露了可口可乐正面临的一些风险。危机已经在中国和印度这两个潜力最大的市场上出现。在这两个国家，可口可乐正在同百事进行正面的交锋，同时，又要致力於本土化和多元化。它在这两个市场上苦苦挣扎。可口可乐曾在1977年被迫撤出印度，又在1993年通过收购该国最受欢迎的苏打水制造商Thums Up回到印度。但七年後，百事的销售量仍然超过可口可乐，而Thums Up的销售却停滞不前。

　　虽然可口可乐比百事早三年进入中国市场，产量也是百事的两倍，但它仍未能战胜这个竞争对手。市场研究公司AC尼尔森(AC Neilsen)称，百事通过将精力全部集中於年轻人市场，不仅抢走了可口可乐的部分市场占有率，而且已成为中国年轻人最喜爱的品牌。可口可乐需要应对的似乎太多，既要同百事进行旷日持久的可乐大战，同时，又要力图扩大饮料品牌。正如香港的广告业杂志《AdAge》的编辑诺曼蒂.梅登(Normandy Madden)所说，“可口可乐想向所有人提供所有饮料，这是不可能的。集中力量，避免平淡无奇，这是可口可乐的挑战所在。”(完)(By Suh-kyung Yoon in Hong Kong）