如何给海外雇员发工资

　　- 刘文涛 吴 践

　　全球化构思

　　每个企业在“走出去”之前都必须有全球化的构思，这个构思应包含以下几项内容。

　　人才本土化战略

　　在国际化战略的推进过程中，一般情况下，发展中国家市场是中国企业的目标市场，而发达国家市场是潜在的长期发展市场。在海外拓展战略中，人才的本地化是实现中国企业国际化战略的重要举措。

　　对海外目标市场分类

　　我们建议将海外目标市场国家按照发展阶段分为三类：引入阶段、成长阶段、成熟阶段。例如：成熟阶段的特征表现为企业在当地经营历史相对较长，对当地业务有清晰的了解，企业在当地市场占有率相对较高和一定的品牌影响力，海外本地员工队伍稳定，逐步发展，对企业文化有基本的认同。

　　在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的海外国家本地员工可以适当增大浮动工资，而对成熟阶段的海外国家本地员工则以固定工资为主，浮动奖励为辅。

　　对海外员工薪酬水平定位

　　结合大部分中国企业的国际化战略和中国企业在国际市场的竞争态势，在低成本策略的指引下，将海外本地员工的总现金收入(基本工资+津贴+奖金)水平定位于所在当地国可比劳动力市场的中位数，以该中位数为上限，下拉一定百分比作为下限，形成海外国家本地员工的薪酬范围；奖金比例以业绩目标实现为基准，强化业绩导向，以此作为中国企业制定海外国家本地员工薪酬的基本框架。

　　如果企业考虑在当地采用有竞争力的薪酬战略，则可以以该中位数为下限，上拉一定百分比作为上限。

　　对海外员工的薪酬策略

　　区分对待各个国家的营销人员与非营销人员，可先参照所在当地国可比劳动力市场的营销人员与非营销人员的薪酬水平和激励力度。

　　另外，建议综合采用“预算拨付制”和“利润分享制”两种激励模式，对海外国家本地员工的业绩表现进行激励。预算拨付制以薪酬政策为基准，以公司业务预算为目标；而超出总现金收入市场中位数部分，考虑采用“利润分享”的方式。

　　本地化操作

　　虽然有了以上的框架和原则，但在各个国家的具体操作中，还有很多隐性因素在影响着成败。所以我们建议中国企业结合海外当地实际情况进行本地化操作,并注意以下几点。

　　劳动法规

　　不同国家在人员管理和薪酬激励方面的法律环境非常不同，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。法律具有其天然的强制性和普遍性。中国企业在走出去的旅程中，也必须以遵守当地法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解当地国的法律环境，是进行企业正常业务运营的基本前提。

　　工会角色

　　在不同的国家，工会的定位和影响力差别很大。我们注意到，一些企业在面对这种情况时，突出和强化了人力资源管理中的员工关系与员工沟通的职能和工作，目的在于加强企业与工会间的协调和交流，让劳资双方的关系有序发展，为企业服务。中国企业在进行海外员工薪酬制度制定之前，应该对所在国的工会组织，以及它对员工薪酬和其它方面的影响进行系统和全面的掌握。在此基础上，再进行相应职能的完善和制度的设定。

　　税收影响

　　指的是，在不同国家的法律体系中与员工收入相关的各种税收，如：个人所得税等。在合法的前提下利用税收政策最大程度地为员工增加实际所得，是企业和员工的共同期望。

　　不同国家的个人所得税的征收范围和征收水平是完全不同的。不同的企业在为员工进行税收处理方面的做法也表现出不小的差异。我们建议，中国企业在管理和操作海外国家本地员工的薪酬制度时，在公司整体战略的指引下，深入了解和分析不同国家税收制度对员工收入的影响，尽可能做出适当的税收安排，以最大程度地增加员工实际所得。管理

　　(本文作者刘文涛系美世咨询深圳公司总经理，吴践系美世咨询全球信息调研业务负责人)