陶赣

　　邮政捧的是名副其实的金碗

　　如果用企业的标准看中国邮政，它自身的条件太令人羡慕了。中国邮政有百年历史，在消费者心目中享有很高信誉；下设有67000多个局所，其中电子化局所16200多个；有覆盖全国城乡的运输、配送网络和201个邮件处理(物流)中心；有175套包裹自动分拣(拣货)机、有35000多台汽车、510多辆邮政火车厢、8架专用飞机；它既是国内最大的连锁企业，又是国内最大的物流企业之一。

　　中国邮政还积累了丰富的物流配送经验，如报刊发行是典型的B to C，通过250多个配送中心(发报刊局)上联近2000家供应商(报刊社)，依靠67000多个局所下联数亿客户，销售产品(报刊)近7000种。2000年订销报刊累计达到197.2亿份，由10多万名投递员配送到最终客户(报刊订户)，保证了国内任何地区的客户预订任何一种报刊都能按时准确地收到，差错率在万分之一以下。

　　邮政为啥有成为恐龙的危险？

　　为什么邮电分营后邮政处于困难的境地呢？归纳起来有以下几个原因： 1.中国邮政长期以来与电信合营，由于实行电补邮，邮政一直关注服务、忽视成本，如：为报刊社发行报刊城市、农村一个费率； 2.社会普遍服务负担沉重。一份对开12版省级日报月定价18元，邮局按25%发行费只能得到4.5元，平均每天送一次收入仅0.15元。在农村，投递员翻山越岭为送一份报纸需半天时间，仅人工投送成本高达25元，还不包括订单处理，配发、运输等成本。按目前全国农村投递员每人日平均送报纸40份和信函15件计算，邮政全部收入仅18元。而一位投递员一天最低人工成本50元，成本高于收入2.8倍。中国农村地域辽阔，还负有为部队战士免费传递信件的责任； 3.中国邮政这一个拥有50万职工的庞大企业在信息时代网络经济以倍速变化的竞争环境中变革迟缓，无论在观念、管理、服务、技术和制度等方面都显得很不适应。中国邮政有成为恐龙的危险。

　　虽然邮电分营国家对邮政给了“8531”补贴的四年期限，2002年断奶以后，中国邮政怎么办？中国邮政除了争取国家继续给合理的社会普遍服务的定额补贴之外，出路在创新。

　　不当恐龙第一招：不光守自己的地盘，还要抢别人的地盘

　　当今最大变化就是WTO将国与国之间的贸易关税壁垒和非关税壁垒都已冲破。在国内长期以来把行业隔开的围墙已倒塌，行业界限(除法律规定之外)已消失，谁都可以进入。邮政必须适应这一巨大变化，想固守维持绿色围墙的壁垒显然是行不通。

　　为什么在我国国际贸易逐年高速增长的环境中，而邮政EMS的国际速递业务市场占有份额却逐年萎缩(从占有97%下降到40%)？一是中国邮政EMS作为保持优势地位的技能和资源要素的优越性已经失去，与竞争对手比差距越来越大。如：UPS、Fed Ex、TNT、DHL等国际速递巨头利用先进的IT技术，实现高水平的服务能力——对客户的寄递物件可以全程跟踪，并能及时将收件人签收信息反馈给寄件人，加上拥有强大的、快速的运输网络。因为优越的技术是企业独特能力的体现，这种独特能力能将消极、被动的资源转化为参与竞争的武器。二是中国邮政在行业界限逐渐消失的变化中，没有及时利用自身的技能和资源优势进入相关行业的市场，如：与国际速递业务紧密相关的我国国际进出口贸易货运代理业务市场，据统计我国国际进出口贸易80年代年平均为556.31亿美元，而1990年至1998年年平均达到2264.07亿美元，增长4倍。我国政府对国际货运代理业务也从规定的由外运公司独家经营，改为1992年起实行放开经营政策，当年批准的国际货运新的代理企业达400家，截止1998年已达1600家(其中外资企业464家占29%)，而邮政一直徘徊在国际货运代理市场之外，坐失良机。邮政仍应抓紧进入，因为随着我国进入WTO融入全球经济一体化，国内越来越多的企业要走向世界，这预示着我国国际物流市场的大发展。邮政只有进入国际货运代理市场，才能取得国际物流市场的份额，才能增加国际速递业务市场的份额。

　　当然，中国邮政也有成功进入流通领域市场的事例。如：中国邮政邮购从1999年开始选定目标市场在县及县以下农村，利用邮政富余资源(人员、房产、邮车运力)开办邮购连锁超市(店)，既为农民购买生活日用消费品提供方便，又为农民邮购农业生产资料，如种子、化肥、小型农器具等。2000年邮购超市商品销售额达到12亿多元，市场占有率1‰。为农民邮购种子达5000多吨，增加邮政包裹100多万件。邮政目前又积极进入物流市场。

　　想当初，中国邮政如果不进入金融市场开办邮政储蓄业务，邮政业务收入也就失去了1／3，今天中国邮政的日子就会更加难。

　　不当恐龙第二招：流程重组

　　中国邮政在长期计划经济体制下建立的、以职能中心为导向的管理，已不适应信息时代的市场经济。以职能中心为导向是立足企业内部“闭门造车”的设计企业各项流程，无法满足信息时代客户的个性化需要。企业必须实现新型的、以流程中心为导向的管理，站在企业外面，先看企业过程运作是否合适，如果不合理，就重新设计流程，进行企业业务流程重组。

　　邮政正在利用先进的交易工具——电子商务开办网上商城等业务，如果不进行业务流程重组，将会徒有虚名或被市场所淘汰。因为邮政目前是由几个专业部门分别在销售商品，邮购超市在销售日用消费品；报刊发行部门在销售图书、音像制品；速递部门在销售鲜花礼品；邮票公司在销售邮票品；还有各局所在代销手机、电池等，以上商品都将在邮政网上商城销售。客户在邮政网上商城一张订单购买上述几个方面的商品，并在网上(用绿卡或银行卡)全部支付了货款。

　　邮政如何配送？按现行业务流程是邮政185网站(客户服务中心)将客户订单分拆后传给各专业部门分别配发交投递部门，势必形成不能同步配发，也很难做到同时送达，这种业务流程，不仅内部增加配送成本，而且客户意见很大，一次付款多次收货，这种服务任何一位客户都难于接受。所以必须重组业务流程，建立配送中心，负责统一管理和配发网上销售商品，确保按客户的订单一次配送，既能降低配送成本，又能快速响应客户需求。海南邮政部门重新夺回槟榔包裹市场80%的份额，就是得益业务流程的重组。

　　不当恐龙第三招：增强服务软肋

　　不重视客户价值观和需求的变化，将会失去客户忠诚度而丢失市场份额。如邮政邮购，网上商城和第三方物流，仍停留在邮政企业按自己(由内向外)规定的频次配送(客户等投递员)，而不能按客户需求(指令)时间、地点(包括送到工厂的生产线)进行配送，将会被能满足客户上述需求的企业所取代。因此邮政的服务不能停留在“由内向外为客户着想”，必须转到“由外向内按客户所想的(客户指令)”进行服务，才能使客户满意，从而获得更多的市场份额。

　　湖北邮政为神龙富康汽车制造厂生产汽车需求的零配件提供第三方物流服务，就是按“由外向内，按客户指令”进行全天候服务，提供了从订单处理、运输、仓储管理到配送的全功能服务。使零配件供应商节省了物流费用；将零配件配送到神龙富康汽车制造厂的生产线上，实现了零库存生产，降低了制造成本；湖北邮政利用现有资源在第三方物流配送服务中实现了增值，体现了“三赢”。

　　不当恐龙第四招：使用新技术和新设备

　　中国邮政EMS国际业务市场份额逐年减少，除了市场进入者增加之外，关键是企业的核心竞争能力IT技术应用水平低，与竞争对手UPS、Fed Ex、DHL、TNT相比差距太大。但由于技术代沟的原因，总是有人要延长上一代技术的寿命，或者将新一代技术功能取消改成上一代技术功能使用。

　　在部分省市邮件处理中心新配备的全自动包裹分拣机，具有信息一次录入，直接入袋(箱)，自动生成单据功能，硬是被取消改为人工二次复核入袋(箱)、信息二次录入出单。这一改不仅把自动分拣机效率降低四倍，而且可以共享的信息被人为中断后再二次采集上网。由此可见，邮政企业领导必须要有超越技术代沟的能力。

　　先进的技术是核心竞争能力，也是一个企业在市场竞争中成功的唯一途径。如果中国邮政不尽快增强核心竞争能力，一旦沃尔玛、家乐福、7-11等国际零售业巨头采取特许加盟形式进入县及县以下农村消费品市场，以及类似日本YAMATO公司“宅急便”(在数据库中有5000万个客户资料，接近日本人口一半)这样的物流公司进入中国国内物流市场，他们都是应用先进IT技术佼佼者，如同UPS、Fed Ex、DHL、TNT等国际速度巨头一样，中国邮政在县及县以下农村商品销售市场、国内物流配送市场，将会如同中国邮政EMS在国际速递业务市场一样，逐步减少份额，甚至退出市场。

　　不当恐龙最重要的一招：必须要制度创新

　　中国邮政目前仍是政企合一，在这种制度下邮政企业很难融入市场，而总是想管制市场，固守和维持行业围墙和壁垒，缺乏市场驱动意识，结果是市场份额丢失。因此，邮政要发展必须制度创新，加快政企分开步伐，把行政职能还归政府，使邮政成为一个畅游市场的企业。

　　完全企业化的中国邮政按现代企业制度要求可分阶段进行公司制改造。国家邮政局刘立清局长在2001年全国邮政工作会议报告中指出：“对市场竞争激烈与大网核算界面相对清晰的专业，应实行股份制改造，改造为多元化结构的有限责任或股份有限公司，争取上市”。按照这一精神，可设想将邮政新开办的网上商城，邮购连锁超市和物流配送(包括将要开办的国际货运代理)三者是相互依存的流通类业务，相对于邮政其他专业是市场潜力大、竞争激烈与大网核算界面较清晰专业，可作为试点。将这三项新业务组建中邮流通总公司，下设中邮邮购，中邮物流和中邮网络三个公司。各省(市)成立邮政流通分公司。隶属于总公司直接管理，由中国邮政控股，实行独立核算、自负盈亏。使用邮政大网资源在扶持期内按略低于市场价结算，期满后中邮流通总公司进行成本、服务比较后可在邮政企业和社会企业之间选择使用。中国流通总公司从总经理到员工严格实行业绩考核，逐步实行股份期权，秉着优势互补双赢原则选择合作伙伴，用3年～5年时间争取上市。通过这一改制试点，再逐步扩大到其他邮政专业。

　　邮政制度创新，政企分开，按现代企业制度实行公司化改造是根本，而关键是用人制度的创新，坚持“以人为本”。