本刊记者赵岷黄玮

　　英迈国际是全球最大的IT分销企业，近期英迈国际高层频频来华，一向低调的英迈国际中国有限公司似乎有表明了大干一场的决心。此次为了6月21日在北京举行的分销商峰会， 记者在上海采访了峰会的嘉宾，英迈国际(中国)有限公司总经理张凡先生。以下是这次采访的整理。

　　体会Ingram Micro

　　SP:从怡海到新加坡电子资源到英迈，已经三年了，这当中您最大的体会是什么？

　　张凡：英迈是一家具有20年分销经验的全球公司，在行业里积累了丰富的经验。来到中国三年，重点是加强我们的基础建设，让自己有个非常扎实的基础，为了迎接中国的发展，包括中国加入WTO后的发展。

　　英迈在中国是个非常有耐心的公司，瞄准的是非常长远的目标。这几年来最主要是要在本地建立一个和厂商发展长远战略合作伙伴关系，和客户建立一个有价值的互补的关系网。目前我们已经基本建成现代化的运作体系，和世界上大的厂商在中国建立了战略合作伙伴关系，同时，我们也和8000多家客户建立了长期合作伙伴关系。这些是我们在中国取得的不错的成果。

　　Ingram Micro有清晰的分销理念，有清晰的企业定位，而不是像早期国内公司一样只是为了生意而做生意。同时，他有先进的管理系统和建立先进的管理平台的方法。运用先进的理念、平台，我们有效地建立了和厂商和客户长远的合作关系。这是我比较深的体会。

　　SP：有人讲Solectron强于供应链管理，而物流是Ingram Micro的强项，您是否同意这种看法？您认为SCM与logistic或者fulfillment的区别在什么地方？

　　张：回到对分销的理解，我很难觉得我们公司只是一个物流企业，或者说是擅长于物流的企业。我们追求的目标是和客户、厂商建立一个长期的合作伙伴关系，重点放在提供我们的服务、价值，。物流只是我们增值的一部分，或者说是物流只是我们的强项之一。除了物流之外，我们还有很多其他服务，这个是我们把美国的经验不断引进到国内来的目标之一。

　　SP：您如何评价英迈的核心竞争力？

　　张：从全球来讲，IM的核心竞争力有以下几点：第一是长期良好的客户关系，IM在全球有近20万保持良好合作关系的长期合作客户；第二是我们有覆盖全球的有效的运营体系，能够给客户提供低成本、高回报的服务；第三，IM有极强的市场推动力，因为我们对客户有深刻的了解，同时具备高效的系统支撑运营体系，所以我们对市场有很强的推动作用。第四，优秀的管理团队，我个人深刻感受到整个公司团队素质是非常高的。

　　为本地服务

　　SP：那么英迈如何把这种管理、客户关系方面的优势转化为市场优势，并进一步向中国的二、三级城市渗透？

　　张：在中国，我们的合作伙伴还是集中在大城市，二、三级城市的客户我们正在通过以下几方面的努力来加强与其的客户关系：

　　第一，进一步建立、强化我们的国内组织，我们有很多地方可以去借鉴美国，其中一个就是组织，我们觉得需要更多的培训，来建立更强的团队，有了这个团队，才能在更广的范围去和客户建立关系。

　　第二，因为3年来我们已经建设成了一个现代化运营设施基础，我们可以利用这些设施基础更好的为2、3级城市的客户服务。我们有相对完善的物流体系，我们有相对完善的电子商务体系，这些使我们面对2、3级城市的客户时我们有更多的价值提供给他们。因为我们从来都强调与客户的长期关系，不是一单生意或几单生意的关系，所以我们很注重对客户需求的了解。我们对于2、3级城市客户的需求了解的更为细致，以调整我们的服务内容和服务标准，以更好的为他们提供服务。

　　这样我们就有一个很好的开始，建立一个长期的合作伙伴关系。随着我们进入二三级城市后，我们会更了解当地客户的需求，进而调整我们服务的内容、标准，更好的帮助他们发展。我们会把核心竞争力转成对客户的利益，结果是我们在市场上变得更强，我们的市场占有率、推广产品的能力就会更强。

　　SP：前段时间，Kent先生来华表示英迈除了分销之外，还将加大服务领域的发展，英迈会通过怎样的步骤实现这种变化？

　　张：英迈讲的服务是一个广义的概念，比如在美国，他们的概念就给我们客户带来第三方的完整的供应链管理，这个服务我们会带到中国来。

　　我们还要改善其他的服务，我们在国外和银行等金融机构制定对我们客户财务支持的服务，也会陆续引进到中国来。同时我们要完善售后的服务，我们称之为反向物流的服务，在2、3级城市，帮助合作伙伴把他们出了问题的产品带回到他们在大城市的维修站。

　　作好服务必须有很强的基础。我们已经在亚太建立了独立的服务组织，有自己的服务条款和管理方法。

　　在美国，我们的第三方物流平台已经开通，进入了很多行业，像家电行业等。在国内还是刚刚开始，处于酝酿阶段。我们预计明年、后年，第三方服务会有很多公司在做。我们广泛地和国内物流合作伙伴联系，我们一直在做沟通，希望能够达成一个共识，出台一个成套的方案，因为所谓的第三方物流也不是靠我们一家公司建立起来，他需要一个体系，和不同的伙伴建立一个广泛的服务网，有一个通用的服务标准，建立一个标准的规范，包括系统之间的联结。

　　三年以来中国英迈主要在建基础，我们还有很大的发展空间。一方面会是加速引进国外产品，随着我们渠道的完善，客户关系的完善，我们有能力介绍更多的产品进入中国。另一方面我们也看到中国正在逐步成为制造基地，WTO进入后中国的货物进出将更加方便，一个战略步骤就是和国内厂商建立合作关系。这样有两个目的，一个是为了国内的发展，另外一个是看将来有机会能够推广更多的产品到全球各地，英迈是全球化的分销企业，在全球各地有完善的分销网络。英迈可以为这些想进入国际市场的国内企业很好的帮助。

　　谈到国内厂商不走分销渠道，我觉得主要是市场成熟度不够。很多厂商是个生产企业，同时有个很多的销售团队，这在国外是很少看到的。神州数码[微博]从联想分出来就说明生产和销售企业应该分离。其实，国内企业也用了很多区域分销商来做，绝大部分有两层的网络。IT是靠量来运做的企业，在将来一定会看到经济规模，成本的因素。渠道一定会整合，这个整合的结果就是我们很快有机会和他们合作。而且，随着他们销量的增大，对管理的要求复杂度越来越高，我相信他们会交给更专业的分销商来做。已经有很多的国内企业开始和我们联系合作事宜了。

　　尽量看远一点

　　SP：很多经销商都非常关心自己的发展，您认为他们在成长过程中应该注意的关键有哪些？

　　张：不管你的企业有多小，尽量看远一点。当然每个企业在不同阶段看到的东西是受一定限制的，但是我想如果在每个阶段，企业能看得远一些，能对企业的定位，对企业在价值链中的定位，对企业长远的发展有好处。同时要注意人员的培养，因为企业小的时候，往往会忽略管理，但是当企业发展到一定程度后，管理上的问题往往会拖企业发展的后腿。企业的核心资产就是一个好的团队。睿商在线提供