采访杜书伍从一开始就不顺，堵车、误机、迷路、摄像迟到……用一波三折已经不足以概括这么多意外。不过万幸的是上面的一切没有影响到随后的采访按期进行。

　　杜先生给人的感觉蛮有性格，整个采访过程中听他讲的最多的两个短语，一个是Busi

　　市场

　　记者(以下简称记)：联强在不久前收购了雷射，意在大陆市场，请问联强开拓大陆市场的情况如何？

　　杜书伍(以下简称杜)：雷射是我们四年前并购的一家公司，本身就是联强打算开拓大陆市场的一个步骤。

　　以联强来讲，我们的业务遍及美国、泰国、澳洲、日本，我们是一个全球的通路商。大陆是我们希望开拓的一个市场，大陆的市场本身由于法令的限制，并没有完全开放，所以我们还要等待时机。

　　记：在您的一篇文章中提到大陆的市场环境还不是很成熟。能否进一步解释一下？

　　杜：所有的产业一定会从有形的东西开始竞争，比如硬体设备、建筑、营业的样式，有形的东西起来会比较快，而内涵、精髓往往比较难一些，一般人不会注意到。

　　记：记者有一种感觉，国内不少分销仿佛都在寻求一个出路，希望能够跳出分销，您是怎么看这个问题呢？

　　杜：其实分销从长远看，其运营规模会比品牌来得大。在产业发展的过程，大家比较容易犯这个毛病。我想问一个问题：IBM[微博]、COMPAQ在美国的市场上是自己销售还是通过分销商来做。IBM以前在做大型系统的时候都是自己做，而在低端产品全是走分销，他没有实力吗？IBM在美国本土，自己的分支机构不会比分销公司少，最主要的是分销商是一套机制做多家产品，有可能将成本控制在经济的水平上。

　　资本

　　记：联强的市值去年年底曾一度超过英迈，一个BASE在台湾的企业，如何构筑起全球的分销王国？

　　杜：分销这个行业是一个毛利非常薄的行业，经济景气的时候，获利会好一点，否则会陷入困境。

　　联强的经营运作讲求效率，讲求精致，运作成本比较低，在相对毛利很薄的情况下，我们还能保持比较好的税后净利。在全世界分销行业里，这一点是非常特别的，投资人对联强体制的期望相对比较高，这种情形下我们的市值才会在一定时间超过英迈。

　　系统

　　记：联强的系统是完全自己开发的，不基于任何一个现成的系统，为什么呢？

　　杜：两个原因，我们开始电脑化已经是十六年前的事情，在整个市场上没有套装的软件。

　　更重要的是各行各业都有自己的Knowhow，这个是别人都不知道的。外面提供的套装软体不会隐含这方面的功能。我们都知道，任何一个行业，它的80%都是常识，是比较容易了解到的。真正的Knowhow是在另外20%，而决定胜负，影响经营绩效好坏是主要看这20%，所以要解决这20%的问题。标准的软件可以把你最基本的问题解决，但是比较难解决另20%。

　　扩张

　　记：联强原来做IT，现在通讯产品做得也很成功，您有什么体会？

　　杜：分销商应该真正建立起分销的核心机制，不管你做哪一个行业，其核心机制都是一样的。假如你掌握了这一点，跨入其它的领域里，你就有一半的成功机会。手机和IT产品有很大差别，IT产品需要培训，需要深入的解说。手机是每一个人都会用的产品，销售起来相对简单。另外，手机因为流行性很强，其风险也比较大，需要非常扎实的运作的根基，否则它的叠加损失会比IT产品更大。

　　不管运营商、生产商谁是主导，手机市场主要有两块，以捆绑(Bundle)方式销售的手机和换机市场。全世界换机市场越来越大，就象男士有很多块手表，晚宴时戴一块，上班时戴一块，运动时戴另一块。手机有这种时尚的倾向，外形机种非常讲究，一定要掌握这种特性，才可能做好，否则风险会远高于IT。拿台湾来看，手机市场大约650万台，有100万左右是捆绑(Bundle)销售的低价产品，基本上流到岛外，因为台湾人不要。真正申请一个号码的用户宁愿加一点钱，要一个更好的产品。台湾现阶段，几乎80%是换机市场。

　　电子商务

　　记：在电子商务方面，联强很晚才提出自己的做法，您的看法？

　　杜：其实我一直不看好电子商务，包括到现在。(振聋发聩)

　　电子商务需要非常非常理想化的环境下，才有它的可行性。

　　联强E城市的目的是怎么样把产品的资讯，包括使用者非常必要知道的选购信息，透过网站，告诉消费者，帮助他们进行产品比较，研究，最后决定购买。关于电子商务，大家把交易这个环节放大了，疏忽掉消费者和购买者在交易之前，有多少工作要做，所有的困难都在这儿。交易其实是其中很小的一个部分，真到这一步了，用传真机就行。

　　记：非常想请教杜先生对B2B的看法？

　　杜：上游跟中游做B2B，比较容易成功。任何一个B2B通过网路下单之前，其实都要花费很多的人工，要洽谈。严格来讲，大家想象的完全自动化的交易，只是取代了3%、5%的工作。每笔订单在交易之前，双方都会花很多时间在讨论。当中游与下游交易的时候，中游比较大，而下游的经销一般比较小，如果你没有把你的网路跟你公司内部的网络连接在一起的话，做B2B跟你在公司发一张传真有什么区别？

　　我经常戏称说，类似B2B这些工具就象打仗的军火一样，包括电脑的工具，网络的工具，其实就是企业竞争的武器。制造这些武器就是资讯业的，是IT业的人造的，IT业的每一个人要卖武器，会把这此武器的功能扩大，然后把实施的环境理想化。

　　发展

　　记：国内的分销商利润越来越薄，就多代理产品，把饼摊得更大，管理难度越来越大，恶性循环。

　　杜：其实企业的发展好比过江。

　　你在江的一边，从开始创业，一直成长，你从小慢慢成长，越来越靠江边，你必须跨过这条江，你才能继续向前走。但是一般情况，你从江边往里走的时候，江水会越来越深，没有实力，你过不了江。但是你过了以后，就会越来越好走，这期间有一个尴尬的阶段―规模，其实全球一体化，会产生两点，一个是极大化一个是极小化。如果你不能够有好的系统，相对用比较少的人管理比较多的产品，走近江底的时候，会发觉越陷越深。

　　所以要渡过这个江，你一定要有非常好的运作工具和经营管理的观念。16年前，我们开始做电脑化，5、6年比较偏重ERP的部分。10年前的时候，我们开始关心产品管理的系统，渠道管理的系统，我们深知企业要经营，要成长，要变大，必须要先克服一个问题，业务变大，但是人力不变大的方法。所以我们在钻研，在开发这样的系统，当我们完成的时候，企业才真正开始大步发展。

　　坚定

　　记：采访杜先生，给我一个感觉，杜先生对分销非常坚定，而且坚定得很有道理。

　　杜：我一直感觉，Distribution的翻译方法应该改一改，直译成分销让人感觉很没有价值的。分销商不如改成渠道商，其实分销里面隐含着非常高的运作能力，当你认知它是很高难度的，你才会要不断地提升它，如果你一直认为只是买进卖出，你就不知道分销商核心的运作机制有多重要。

　　六、七年前，我与媒体讲，我们不是代理商，我们是通路商(其实真正在大陆，把代理商分成Distributors，SI，VA……也是这几年的事情，特别是SR创刊之后，起了很重要的规范称谓的作用)。

　　所以要把上中下游的观念和结构搞清楚，把大家混淆的层次弄清楚，否则大家的沟通就有问题了。我刚到这边来的时候听不懂，什么叫二级代理，二级分销商，那经销商又是什么？企业经营里都讲企业定位，当你企业定位都搞不清楚的时候，企业经营起来就会混乱。(赵岷)睿商在线提供