中介的力量——咨询篇

　　策划背景

　　国际咨询顾问公司伴随着跨国企业进入中国，几年间发展非常迅猛，越来越多的本土公司，包括国营企业都纷纷成为他们的客户；国内本地咨询公司也应运而生，试图分一杯羹……

　　然而，实达股票被ST、总裁叶龙离职、传媒的“炒作”，使“实达与麦肯锡”的案例最近成为中国本土公司与跨国咨询公司结合不甚成功的典型事件。在这里，不仅大名鼎鼎的跨国咨询公司——麦肯锡遭遇了进入中国市场的最大危机，人们也开始质疑“洋和尚”能否为本土企业念出“真经”。那么，如何看待这些事件？咨询顾问公司到底在中国市场从事着怎样的工作、扮演着怎样的角色？我们试图从细节入手揭开面纱。

　　对于正在全球化坐标下迅速推进的中国经济而言，麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格甚至贝特伯恩这样的中介角色，越来越成为相当重要的推动力量。他们既是跨国企业进入中国市场的引路人，又是中国本土企业走向国际化的推动者，成为跨越中西两个体系的桥梁，他们正在改变着中国的一些企业，也正成为改变着中国的一股力量！

　　参与此次对话的人物均出自于业内的资深人士，平安保险动用上亿的资金，接受麦肯锡的“改造”，副总经理王利平在其中扮演重要人物；专注于为跨国公司从事投资咨询的康军，在深圳这个开放的城市已有9年的专业经历，繁重的脑力劳动，使他留下了一个光光的脑袋，但里面装满了神秘的案例。

　　——策划人：袁卫东王奇

　　主持人：袁卫东

　　“洋和尚”们扮了个什么角儿？

　　主持人：你们一方是接受咨询的企业，一方是咨询顾问公司，在你们看来，咨询顾问公司在中国市场扮演了怎样的角色？给我们带来或创造了什么？

　　王利平：咨询顾问行业基本有两个角色：桥梁和启动力。他们对中国市场是非常重要的，因为中国要进入WTO，很多东西要跟国际接轨，首要要了解国际是怎么做的。平时我们多是从报刊上搜集零星资料，没人给你完整的一套资料。但像麦肯锡这样的公司，有一个非常强大、全球联网的数据库，凡是你想知道的关于保险业的数据都可以找到，非常全面地介绍世界上各种保险公司的特色，他们为什么能成功，为什么会失败。当我们公司决定请麦肯锡的时候，董事长说了一句话：“河上有桥，我们不必要摸着石头过河。”对我们来说，麦肯锡是我们与国际化接轨的一个使者或者一个桥梁。有些人也会有这种疑问：“难道我们自己不能改变吗？难道我们自己不能创新吗？为什么一定要请别人为我们做？”我觉得，一个企业要做到脱胎换骨的话，很重要的一点是观念要改。不光是方案的设计要有新观念，在方案的推行也有一个观念改变的过程。平安有自己滚动的能力，但是它启动的时候外力一推，它就会很快进入轨道，然后自己运转起来。我觉得这个外力相当于启动力，麦肯锡就是帮助我们启动。

　　康军：大的跨国公司要进入一个新的市场，需要借助外部力量，比如对新市场有深入了解的顾问公司，来制定新的战略。比如一个跨国的微电子公司，在找到我们之前，对中国市场摸索了2年多，是典型的以非系统的方式进入这个市场：由熟人引介合作伙伴。他们的一个执行董事为此到东南沿海一个小城市寻找机会，据说相当辛苦，但还是没能进入中国。找到我们的以后，我们首先分析：(1)你想在中国做什么？(2)在中国做有什么优势？(3)障碍是什么？而后，提出一个系统方案，基本涵盖你所能做的，评估这些方案，最后由客户作出选择。半年时间搞定一切。这个案例集中体现了我们的角色。我们应该承担的角色有两个：一个是我们试图以“中国专家”的身份出现在客户公司的团队里、发展的业务项目里；另一个就是“收费的中国顾问”。

　　于雪莉：对于那些提供公司战略方案的公司来说，咨询行业可以说是一个桥梁；但是对IBM[微博]这样的咨询服务来说，我们和客户的关系更像一个合作伙伴。我们公司原本是提供硬件产品的，所以在提供咨询服务时，更注重落实实施。比如企业咨询ERP方案，我们既有资深的产品专家，他们不仅对IBM的产品很熟悉，也很熟悉其他公司的软硬件产品，可以提供产品咨询；我们也有一些对行业很了解的高级顾问，所以我们既开药方又抓药。

　　中国的市场有多大？

　　记者：你们认为这个行业在中国市场的前景如何？市场需求有多大？

　　于雪莉：IBM全球服务部下面有一个企业转型服务，是专门从事咨询服务的，去年我们的增长达到70-80%，今年的势头也非常好，相信未来的5年内都可以保持这样的增长。可以说，这个部门是IBM公司发展最快的一个部门，中国本土有2000多人，有一半是属于这个部门。原来我们的咨询服务是附带的，主要是为我们的产品客户提供咨询，后来发现其他公司也需要这种服务，于是开始从事纯粹的咨询业务。不过在国内有一个过程，前两年很多企业没有把我们看成一个咨询公司，但去年已经签约了纯粹的咨询单子。我们的客户都是国内的企业，包括国营大企业，我们在与他们的接触过程中，已经感到了这种观念的变化。

　　王利平：一定有很大的发展前途，中国企业太多，缺的东西太多。中国的企业不善于运用咨询公司。随着与国际接轨，咨询公司会越来越多。

　　康军：有两个方面的因素导致这种需求增大：一个是WTO后，跨国公司会更大规模的进入，而且进来公司的结构也会发生重大变化，从以前的制造业向广义的服务性公司转变，是一个大机遇；另一方面，进入各个行业的公司可能越来越多。这时，更需要对中国体系和西方体系两面都要了解的公司提供咨询服务。

　　于雪莉：我觉得我们的收费并不高，虽然个案不同，没有严格的标准，但还是有一个行规的。收费的高低，主要是根据项目的大小。

　　“洋顾问”的“出场费”太贵吗？

　　记者：跨国咨询公司收费一直给人的印象是比较高昂，典型如麦肯锡为中国本土企业乐百氏、实达等的咨询，高价聘请“洋顾问”也成为本土企业“炒作”自己的素材，收费为何如此高昂，到底值不值？

　　康军：收费纯粹是一个市场行为，不同公司特色不同。大的跨国公司对此大体能接受。中小企业对于向大的咨询公司支付如此高的费用很难接受。但实质上大项目的工作量与小项目的工作量差距不大。我们主要是面向跨国公司，本土公司的业务还没有。

　　王利平：他们也想进入中国市场，做我们这样的企业。麦肯锡是选客户的，前一两个月是不收钱的，意思是先做给你看，然后开始收钱。因为第一个项目的大家都没有数，就说如果你认为我没有作用，你可以随时终止。当时他跟我们提了这个条件，就是前一两个月不收钱。麦肯锡的特点是不降价，它宁可不收钱但它决不降价，因为它是全球性的。刚开始有点接受不了这个高价，中国企业没有这个习惯。即使美国人也嫌麦肯锡很贵。但我们一直讲投入产出，投入这么大一笔钱，我们能得到多少？我们可以评估！评估后认为划算就会去做。结果，我们也没有停止过，乖乖地每个月给它付钱。

　　怎样面对分歧？

　　记者：在双方合作中有没有过分歧？如何解决？

　　康军：你与客户建立互信，才有据理力争的前提。与客户原来想法不同的情形会出现。很多是关乎战略的，不是算术，算多算少，采用这个方案，还是哪个方案！有意见分歧时，尽量把我们意见提出来。需要沟通、需要说服但决策还是客户决策。一般来说，如果客户不采用我们的方案，会告诉我为什么这么做？为什么在某个方面没有采纳你的意见？

　　王利平：不可能出现很大的分歧。因为，咨询是为企业高层服务的，如果高层根本不接受的话，咨询公司会收回，然后想另外的方法来说服你。他们的沟通能力很强，不断给你灌输概念。它也会对方案作改善，因为要和公司的情况结合起来，完全西洋化的东西没有办法移植到公司来。我们有时候会被说服，如果我们觉得这个方案不符合平安的情况，我们就会讲理由，说服他们。有些方案，一开始我们完全反对，后来通过很多沟通方式，慢慢地觉得这是个好东西。他们会筛选，权衡，抓住主要问题。

　　如何为“洋和尚”打分？

　　记者：如何衡量咨询公司的业绩？出现类似最近的实达与麦肯锡的事件时，如果出现不好的后果如何厘清责任？

　　康军：一般管理咨询，很多东西能够看见；但作为战略、策略投资咨询，则有些看不见。但有两个东西：(1)客户满意程度(2)战略最终会有一个结果，这也能反映我们的工作是否有价值？更多的就是客户对你的满意程度。不大碰见这种情况。最后的结果是跨国公司方方面面思考的结果。不是哪一个意见是主导，这包括当地工作人员，包括主要决策人员，有时请的咨询公司也不只一家，它会综合决策，不会怪某一家怎么样。管理咨询更加看得见摸得着。但投资咨询也会在投资项目的地点、结构方面很快表现出来，经营这个不合适，只能承认错误。我们的存在意义在于，随机性决策的失误概率比较高，你的进来是一个系统性的决策过程，尽量减少你的失误。

　　王利平：衡量咨询公司业绩的最大标志就是企业的业绩！对于麦肯锡在平安的表现，我想是肯定的。早期公司内部也议论过，因为麦肯锡也不懂保险。但现在没人议论这个了，因为大家看到了今天平安的表现。王利平：中国企业想跟国际接轨，必须要吸取国际经验，请咨询公司是一个捷径。但咨询公司不是万能的，成功与否企业要付一半责任。咨询出来的东西要落实到如何改善自己的工作，如果没有这个意愿，报告便是一堆废纸。衡量咨询公司业绩的最大标志就是企业的业绩。但企业改革的不成功，企业也是要负责任的。

　　于雪莉：这个问题很难回答。企业从咨询到投入到产出是一个长期的过程。