文字整理／王歆 李银 李媛 摄影／魏辉

　　3月31日，当乐百氏公司的总裁何伯权先生来到羊城晚报在时代广场举办的第28期《财富沙龙》现场，读者对国内饮料行业老二的何伯权先生所在的乐百氏公司公司表示了极大的兴趣。乐百氏公司一直有很多新闻，包括从1千万元买马俊仁的配方，创造了中国知识产权最大的一笔交易；到后来花1千2百万元请麦肯锡公司来做企业顾问；还有勇敢迈出一步，与 达能的合作；包括“儿子买老子”，把乐百氏的商标买到手，使自己有完全的使用权；还有从中山小榄走到广州……读者们纷纷抢过话筒，对何伯权进行了一次集体采访。

　　痛并快乐着

　　问：何总，我在报纸上看到关于乐百氏的报道，我想知道乐百氏成长历史中的痛苦与快乐，希望具体一点，与我们沙龙的朋友分享。

　　何伯权：怎么去看乐百氏经历的痛苦或快乐，首先，痛苦与快乐是不能够分开的，你有多大的成就或是有多大的快乐，肯定会伴随着多少痛苦，因为所有的感受都是对比出来的。我们现在生活的好或不好，是与过去生活的好或不好的对比。他赚一万块钱开心，是跟过去赚2千块钱相比的。但假如是过去赚三万块钱现在赚一万块钱，那就会不开心。所以所有的东西都是在对比中得来的。乐百氏，它从很小的企业发展到现在，这里面有很多的痛苦也有很多的快乐。痛苦，比如用1000万向马俊仁买了一个配方，我们的目标是2年发展到10个亿左右规模的产品，而且我们坚信这个产品能成功，我们做过大量实验验证这个产品对人体健康是极有好处的，但最后，在市场上买不到这样的产品。你说痛苦不痛苦？钱不要说，所有的人都知道我们花了很大一笔钱，有很大的动作，可是就没有成功；但也可以从这种痛苦中得到一种快乐，通过失败去发现一些真理，避免以后再出现这样的问题。一是对保健品市场的评估；二是产品跟一个人联系得非常紧密其实是很不好的。因为一个人和产品联系得太紧密，这个人出现什么情况，就会影响到这个产品。这就为我们以后避免了很多的错误。

　　要知道，干企业或要成就一种带来更大快乐的事业，必须要经历痛苦，而且只有经历了这种痛苦，从痛苦中能够走出来，才能得到更大的快乐。这是互为因果的。

　　我的成功之道

　　问：乐百氏由一个乡镇小企业发展到中国现在饮料界一个杰出的企业，成功之道是什么？

　　何：这成功之道比较简单地说就是：踏踏实实做事，老老实实做人。很多人一谈经商，就会觉得无奸不商、逢商必奸，其实市场经济就是一个信用的经济，只有讲求信用，市场经济才是正常的经济。在国外，信用卡或是其它很多市场上的运作，能够成功是建立在信用基础上的。现在在中国也一样。总之，要成功必须老老实实去做。

　　要号召、带领一个团队和你一起去达到你的目标。别人为什么要追随你呢？是跟你的言行有关，他会看你过去做过什么。假如你使他有被骗的感觉，他就不会追随你，对你的事业肯定也会有影响。所以就要老老实实做人，踏踏实实做事，所有的理想都要用辛勤的劳动来将它变成一种现实。很难想象光想不做、光想想不努力就能够成功的。

　　关于学习

　　问：刚才在您的发言中强调了学习的重要性，我想问在管理方面，您打算进行什么样的学习呢？我们做过一个调查，现在中国的一些企业家都是一些业余的选手，跟美国有很大的不同。美国有哈佛这么一个非常顶尖的商学院去培养他们的管理人才，我们中国现在的商学院也在做。我想大家共同来思考，中国企业家怎么样提高自己的专业化水平？希望何总谈谈自己的看法。

　　何：学习是很广泛的，一个人只有把各方面的知识综合起来才有更好的提高。最关键是你有没有学习的意愿，即认不认为需要不断地去学习，又或是你以为只有不断学习才能够带来发展。有这种意愿的话，学习的机会还是很多的，包括看书、参加别人的一种讲座或是培训，或者到商学院或学校去学习，要么到一些企业去参观。我自己还是很乐于去学习的。上个月有人来采访，问我大概用多少时间来学习，我说加上看书看报、坐下来学习或者是去参加一些培训班，这样的时间大概是占整个工作时间的15%左右，这是一种狭义的学习。广义的学习，只要每时每刻都有一种学习的愿望就可以进行，平常跟别人的交流或者是公司的开会，包括与你的下属的交流，其他的一些交流，也是可以把握的很好的学习形式。

　　乐百氏的用人机制

　　问：都说21世纪是企业造人才。乐百氏在中国是个非常优秀的企业，何总在这方面肯定有你独到的用人的方法。我想知道您在公司中是怎样的一种用人机制？

　　何：我觉得是两点。第一点，要让到我们公司的人知道公司的用人标准。他要有一种基本的能力，有过经验或是有专业知识或有工作能力；再者是强调学习的能力，他要有不断学习的强烈愿望，而且知道来公司要不断地学习才能够进步有作为；还有就是要踏实地工作，不光讲还必须实实在在地去做，将想法、目标变成一种现实的不屈不挠的精神。这是我们对人才的三个基本要求。第二点，就是我们怎么让他去发挥，如何“物尽其用”。人们最关心的是你能不能给他发挥机会，特别是对年轻人和想干一番事业的人，工资的多少或有什么样的职位，都不重要，关键是你尊不尊重他，会不会给机会他，我们强调公司里最吸引人的是满足他的愿望。找机会给他发挥，就是失败也没有关系，而且这被我们视为获得能力(领导能力、管理能力)必须要付的一种学费，而且他犯的错越多，积累的财富就越多，所以我们还会有意识地鼓励刚来的大学生犯错误，越早犯错误越好，因为只有这样他才会进步。还要及时的肯定他，让他有一种能力表现出来，我们要尽快地压担子给他、而且担子比他现有的能力要大一点，让他跳起来才能做到，这样他才会有一种动力。

　　问：请问何总，当一个团体领导要做一个决策而有人不赞同你的决策的时候，你会如何来处理这几个不赞同你决策的人？

　　何：从我的经验来说，做一个决策假如下面的人或者大部分人都不同意的话，这个决策本身就有问题。这有两种情况：一是这个决策本身是错的，另外一种情况就是即使这个决策是对的，你也还没有将自己想要的告诉他们，所以没有人追随你。而所谓领导就是带领追随者去实现你的目标。这个跟命令不一样，命令是不管你服不服都要遵从，而领导要起的是一种带领作用。我们从电影上经常看到很多领导可以发号施令，不管同不同意就那样去做，但现实生活中，蛮横下命令、不管别人同意不同意的领导还是很少的。我觉得更多的还是沟通。中外企业有不同文化，需要达成共识的话，需要沟通；上下之间或领导之间，要达成一种决策的时候，也需要沟通。这个时候领导就需要思考一下，这样做是否真的有问题。如果没有问题，应该怎么去领导他们，怎么去走。只有大家都达成共识，按着我们的目标去做，才能实现目标。

　　问：上个星期我看到中央电视台的对话节目，史玉柱也曾经说过他现在最愁的问题就是企业在一些规章制度制定上的问题，我想乐百氏肯定也经过企业规章制度制定的过程，我想分享何总在此方面的经验。

　　何：这是一个很复杂的一个问题，一个规章制度本身就很复杂，有各种的规章，对内还是对外的，对事的还是对人的，都有不同的方式。另外就是制定之后能否执行，不一定说制订出来就能够完成得好。我觉得判断一个制度是否需要制订或一个制度制定得好不好的标准是：第一，从企业角度来说，制定这个制度后是否能使你的企业做出效益来，是否能降低成本或是有更好的帮助；第二，企业活力能否继续保持下去。单纯地制定一些制度不许做这不许做那个，这是一种抑制。所有的制度都不要卡得太紧，作为一个企业更多的是要有活力。第三，在制定制度的时候，不是我说了算也不是某一个人说了算，更多的是在制定以前去征求大家的意见，很多人在制定制度的时候觉得会限制某一些人的行为，或是对那些人不利的时候，就不习惯去先征求他们的意见，其实那样最后的结果是不好的。从我的经验来说最好的方法是预先与他们沟通，因为最后的事情也还是他们的，不管对他们有利还是无利。(掌声)

　　饮料行业社会影响力不如IT

　　问：现在中国很多企业家都想成为行业领袖，像柳传志、倪润峰等经过一段时间的发展，都说要换班，但后来又复出，史玉柱也是。去年有一些数字英难，但很快又垮了下去，这时，中国企业领袖的形象比较模糊了。有些人预测家电、IT行业会产生新的企业领袖，但到底是哪些人具有这些素质呢？你感觉饮料行业有没有可能产生领袖？

　　何：我觉得很难回答，我对这个问题的理解不是谁的问题。领导应该能够带领一班追随者去实现他的目标，而且不断去创造一种新的可能，或是对周围有更大的影响力。从中国现在的企业来说，像刚才说的柳传志、倪润峰都是非常优秀的企业领袖，虽然他不像比尔盖茨一样影响整个世界，但他们在中国，特别是过去经济并不发达，管理技术手段相对比较落后的情况下，能创造这样一个企业，并且通过这个企业的发展影响很多人，甚至影响整个中国企业的思维和管理方法，他们无疑是中国企业现在的领袖。之后谁能继续带领中国企业往前走，我赞成哈佛教授的看法，看他自己的能力：一种是远景，让人感到他的远景是远大的，符合追随者的愿望；第二是整合资源的能力，过去他的成就是在原有的资源上通过整合获得现在的业绩，那么现在应该在更大范围使用他这种能力；第三是不断学习，不断变革，不断创新的能力。我相信领袖是不断更替出现的，要看其能力的发展，或是有无其他人在这三方面的能力非常突出，就可以去带领一个企业。领袖也将不是一个个人而是一个领袖群，在各个行业各个方面都会出现自己的领袖。

　　饮料行业对社会的影响很大，因为每个人的生活都会与其有关，但从企业领袖来说，主要看企业的规模、现在的状况，我看它的影响力在最近的五年、十年不如IT、家电、信息产业，但在本行上一定会诞生出自己优秀的领袖。而且这种领袖和过去不一样，过去寄希望于国外的企业，或者是跨国公司，现在中国饮料行业也会出现一些优秀的领袖。

　　谁是中国的饮料大王？

　　问：请问你认为现在中国的饮料大王是谁？你什么时候能冲出中国成为饮料行业的第几强？

　　答：现在中国饮料行业的大王是我们的对手娃哈哈。娃哈哈在近八年的经营非常成功，不单只是我们认为它成功，国外的企业都认为它成功，特别是“非常可乐”的成功，令可口可乐等很多跨国公司都感到震惊。这个评价里没有任何虚假成份，它的开拓能力、业绩都是当之无愧的。

　　我们强调的是学习能力的体验。我们公司也明确提出向娃哈哈学习，只有用这种精神，我们才能超越对手，或者成为下一个“大王”。我们回顾乐百氏最初创办的时候，就是将很多“大王”作为我们学习的对象。我们要向新人类、或是更有才能的人学习，这是最好的捷径。乐百氏的全体员工也做得很好，所以有这样一种学习的愿望、动力，乐百氏也将会成为“大王”。

　　麦肯锡的咨询价值几何

　　问：乐百氏发展过程中经历了很多大事，有些事都可称为经典。特别是前几年乐百氏请美国著名的咨询公司麦肯锡作咨询，花费了1200万人民币，咨询内容长达300页，主要解决如何成为非碳酸饮料市场的龙头老大这个问题。所以可以想见，那个时期乐百氏已经有成为中国饮料大王的想法，但是去年乐百氏与法国达能合并，所以我想问麦肯锡的咨询在乐百氏的发展中到底扮演了怎样的角色？如果这次合作是在麦肯锡公司的规划中，今天这份咨询是否还在指引乐百氏向这个方向走？如果不是，请问何总，1200万是否花得冤？

　　何：可以说这个咨询的价钱很高，但是我觉得值得。与达能的合资在咨询范围内，或者说在咨询过程中我们都在寻找一条路。1200万拿出去时是痛苦，收回来的是快乐。一家外国的资讯公司能给你带来什么东西？我们要的是这个差异带给我们的东西，我们花钱买的是我们不知道的，他有很多经验，哪怕在中国的经验不够丰富，但他知道很多国外公司的经验。最关键的是他告诉我们从这一点走到目标，我们有多少路可以选。中国企业最缺乏的是一种经验，现在走的路都是未来的路，特别是做得比较好比较大的企业，在国内已经没有借鉴的东西，就需要借助这种外来的帮助，让我们知道这个点到那个点有些什么路可以走。譬如去深圳，假如有人指点，你可以选择坐火车、汽车、船，或走路，你的选择就多了很多。

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