随着3C的进一步融合，通讯与IT的边缘产品越来越多。自然，作为市场营销的一个环节，分销层面也要适当做些改变。神州数码[微博]和摩托罗拉[微博]开展合作，销售掌中宝和天拓已经有了一年多的时间，英迈国际在通讯行业也有了一些尝试。虽然两家分销商在跨行业经营中，成绩并不大，但总算是为3C产品融合之势未雨绸缪。与此同时，有远见的通讯分销商是不是也 要进入IT领域？通讯产品的分销到底有什么特点？

　　本刊记者采访了即将参加Smart Partner举办的分销高峰论坛的通讯领域分销商-蜂星电讯中国区总经理刘睿先生。

　　国内外通讯产品销售的异同

　　CellStar(蜂星)在美国、欧洲、亚洲等地区一共有四个部门，上海蜂星电讯属亚洲大中华区。CellStar在美国实际是大的电信服务商。国外手机经营和国内有很大区别，是以运营商为主导的。为了把手机用户固定在运营商的网络上，大家竞争激烈。运营商根据放号的数量，找厂商订货，然后打上自己的品牌，交给服务商无偿的送给用户，用户必须签订使用一年或者两年的协议。运营商把话费的收入分出一部分，给供应商和服务商。电信服务商负责用户的咨询、管理(比如收款等)和服务。国内目前是以供应商为主导销售体制，基本上是厂商推什么，用户接受什么。为什么会这样呢？因为国内电信运营商长期地位非常特殊。目前除了有1亿多用户的中国移动[微博]、1000多万用户的中国联通[微博]外，就没有其它的运营商了。相信随着中国电信[微博]的剥离、WTO的加入，运营商的数量会不断增加。按照刘睿总经理的估计，中国有4-6个电讯运营商是比较合适的。到了那时，国内也会采用国外的经营模式。

　　蜂星的小九九-一、二、三、四、五

　　美国蜂星1999年6月在上海浦东设立了上海蜂星电讯公司，开始独资经营。上海蜂星电讯在国内主要代理摩托罗拉和诺基亚[微博]的产品，每年的销量大约是400到500万台，大概占到国内总销售的10%以上，加上其它手机厂商的产品，市场覆盖率可达到20%左右。做到如此规模，刘睿总经理简单的把蜂星集团的政策、策略和目标归结为“一、二、三、四、五”。

　　1.一个政策

　　“区域深耕、集中管控”是蜂星电讯在中国统一执行的政策。中国地方辽阔，所以必须以省市为单位，建好通路，为了提高各个区域的效率，还要集中管控。

　　2.两个转变

　　第一个转变是从批发到重点面向零售。从今年开始，蜂星要求分支机构要加强零售的力量，这是为了将来从生产商代理到既是生产商又是运营商代理的转变做准备。在中国，手机厂商代理和网络运营商的代理是完全不同的两个角色。厂商代理的结构是从上而下的，需要有大量的资金和完善的销售通路，规模致胜。电信运营商代理的结构是从下而上的，中国电信运营商是分级核算的。例如，总公司在北京，分公司在各个省。每个地区是具体的核算单位。我们可以想象，不可能和中国移动谈成一个大的计划，在全国推广，因为各地发展极其不平衡。同理，分销商和一个省谈成的计划也不见得能够在整个省里推广。比如，浙江有四大市场：杭州、温州、宁波和台州。可能温州电信网用户比较拥挤，不希望很快发展用户。而宁波刚刚扩网完毕，首要任务就是要大力发展用户。作为电信运营商的代理(运营服务商)的任务有很大差别，需要以运营商当地核算单位为主导。要想成为省级的运营服务商，必须在各个市场都有细致的零售网络，才能提供个性化的服务，这也是蜂星转向零售的原因，是其成为电信运营服务商的前提。

　　3.三个网络

　　▲营销物流网络▲售后维修网络▲计算机管理网络

　　在中国要想分区销售，必然要形成一种通路。蜂星总部(大蜂星)在上海，分成上海、北京、广州和成都有四区域，在23个省建立了28个省级分公司(小蜂星、一级营销网络)，省级公司负责建立地区的二级销售网络，县市等中小城市以加盟方式(股权置换，一般是蜂星控股)联合。建立营销网络的同时，蜂星也建立了售后维修网络(省级分公司自建维修网络)，并且和摩托罗拉探讨建立专业级的维修工厂，加强时效性和服务技能。计算机管理网络是加强管理的手段，已经实现了网络订货、入库、结算以及日报等功能。

　　4.四条管控线

　　▲营销业务线▲财务监控线▲维修服务线▲计算机管理线

　　蜂星电讯管理是以财务为核心，通过总部派往各地的财务总监、营销经理、维修工程师，加强对小蜂星在各个方面的管理和培训。

　　5.五个目标

　　蜂星主要代理摩托罗拉和诺基亚，用自己的营销网络，每年完成手机销量400~500万台以上。因为蜂星要建立零售品牌，所以也销售其它的厂商的产品，每年可以达到750万台以上的总销量，占到全国份额的20%左右。蜂星营销网、服务网和计算机管理网并存，就地生根，希望在用户、运营商、手机厂商中树以服务为宗旨的品牌形象。蜂星正在资本层面，利用集团优势，希望达到上市目标。(睿商在线提供)