对于泰隆城市信用社(以下简称“泰隆”)，记者早有耳闻：它是全国运营最好的城市信用社之一，在业界已经形成一种金融模式--“泰隆”模式，长城金融研究所已将它定为民营银行的试点企业之一。尽管徐滇庆教授一再劝阻记者们不要就这件事情去采访任何试点企业，泰隆那边也说不接受任何有关民营银行话题的采访，但是记者还是止不住好奇，决定对泰隆做一个探访。

　　就在“第一届民营金融发展论坛”结束的当天晚上(4月22日晚)，记者星夜赶往台州路桥。车抵路桥已是4月23日凌晨1点。路边的小贩已经收摊，扑鼻的海风吹拂着城市的每一个角落，一切都那么宁静。顾不上欣赏海滨小城夜色，我们随便拣了一家路边小店住了下来，因为明天还有更艰巨的采访任务。

　　早上5点多钟，马路上就开始传来了喧哗声，勤劳的台州人开始了一天的忙碌。早就听说泰隆为了满足当地客户的需求，实行早7点晚 7 点作息制度，比国有商业银行早一个小时上班，晚一个小时下班。为了探个虚实，记者特地起个大早。匆匆用过早餐，记者就向店老板打听泰隆该怎么走？老板略有些惊讶地看了记者一眼：去泰隆银行？从这里往左拐，那幢30层高的大楼就是。

　　记者顺着店老板指示的方向，来到了这座宏伟的泰隆城市信用社大楼前。7点15分，门市部的门已经打开，一个骑摩托车的年轻人急匆匆地走了进去，记者尾随而至。只见那青年迅速地填写了贷款单，他跟营业员小姐说他要到温州进一批货，需贷款15万。营业员小姐立即将其身份证号码输入电脑(事后才知道她在查询贷款人是否符合贷款条件)，啪啪几下就完成了整个贷款程序，记者看了看表，前后才4分半钟。

　　为了了解更多感性的情况，记者决定先在附近的地方逗留一阵子。走在路桥街道上，四处可以看到铺面和市场。当地老百姓告诉记者，小小的一个路桥区有80多个市场，有几十家金融门市部，光泰隆就有11家。走在繁华的街道上，几乎每隔200米就可以见到一家或几家金融门市部。网点之密集，非亲眼所见不敢相信。

　　11点20分，记者与泰隆取得联系，记者一再声明只就泰隆现象做个采访才获准对其进行采访。在此之前，记者已多次与泰隆联系采访事宜，但都被委婉拒绝了。也许是记者的诚心和敬业精神打动了他们，记者有了机会触摸这个慕名已久的金融“小虎”。

　　近距离感受“泰隆”

　　成立于1993年6月的泰隆城市信用社是浙江省组建最晚的城市信用社之一，也是浙江省被保留的2家城市信用社之一(另外一家是义乌稠州城市信用社)。泰隆以骄人的业绩赢得了众人的目光：以100万元起家，发展成一个拥有14个亿资产的城市信用社；存、贷总额分别占当地金融机构存贷总额的19.3%和17.9%，并且保持了良好的信贷资产质量，贷款逾期率控制在2.7%以下；贷款户将近1万户，常规贷款有3000-4000户；存款增量年均4.6%；员工由创业期的7人壮大成今天的300多人、平均年龄24岁、75%以上具有大中专以上文化的员工队伍，因其“成立晚、发展快、效益高、风险低、活力强”，且与中小企业联系紧密等特点而被业界人士称为“泰隆模式”或者“泰隆现象”。

　　自去年7月长城金融研究所将泰隆作为民营银行试点企业以来，泰隆再次成为人们强力关注的焦点。也许是民营银行本身的创新特色吸引了人们的眼球，也许是城市信用社这个“金融化石”引起了人们的兴趣，慕名前往采访、学习的人络绎不绝。主管媒体工作的蔡国斌先生告诉记者，每天都要接到很多记者朋友要求采访的电话，但是几乎都被他婉言谢绝了。所有这些还可以从2001年2月份的《泰隆报》上找到一些佐证：2000年1月，路透社记者慕名前来采访；2000年2月，宁波市商业银行中层干部来参观；2000年4月，人民银行总行合作司副司长、人民银行上海分行监管处季家友来检查工作……

　　走进泰隆城市信用社大门，就可以看到墙壁上写着“缔造金融品牌，融通地方经济”十个大字。宣传栏里整齐地摆放着各种资料，记者信手抽出一张介绍泰隆卡功能的宣传纸，只见上面有泰隆卡首批POS机地点设置。在路桥区内的商户、超市、医院、宾馆、加油站都有它的POS 网点，甚至在美容保健中心和汽修厂都有它们的踪迹。路桥区以外的椒江、黄岩、临海等地也有泰隆的业务。

　　在信贷员业务办公室，没有人在那里闲逛，有的只是啪啪敲键盘的声音。记者抬头看见左墙上赫然地写着八个大字：“自加压力，不进则退”。据分管信贷业务的副总金轩宇介绍，全社300多员工中有110 多名信贷员，占员工总数的1/3。 信贷员实行分片分组管理，5个人一组，其中3人司职贷前调查，1人司职贷后检查，组长司职审批，权限为每笔不超过30万元，若超过就必须报告上级主管。 据金轩宇介绍，泰隆信贷员主要集中在台州市区，因为这些人熟悉本地区的情况，能够比较清楚地了解各种客户的还贷能力。通过对新员工进行有泰隆特色的金融理念教育、职业教育，慢慢地形成了一种企业文化、让每个员工把公司的钱当作自己的钱一样，让他们在这种理念下努力工作。同时他们还实行动态管理，对逾期 5天以上的欠款就要上报总社备案。每个星期都会召开信贷管理人员的会议， 一个月开一次行政性会议，召集同行、借款户一起参加。

　　为了有效地将信贷员的风险与责任挂起钩来，建立了风险保证金制度。每个从事城市信贷的员工要上缴5000-10000的风险金。对于不从事信贷业务的员工上缴就业风险金，一般是2000-3000元。这是企业内部的规定，因为市场经济的流动性很大，这样做能有效地防止因为人员流动而带来企业的巨额损失。因为放贷人责任明确，因此泰隆在存贷业务上能够做到“短、频、快”：期限比较短，一般是3-6个月；借款比较频繁，他借了又还，还了又借；办理一笔业务平均只要5-10分钟。

　　台州市有三个区：椒江区、路桥区、黄岩区。椒江区是台州的政治文化中心，黄岩区是台州的工业生产区，而路桥区却是台州甚至周边县市的贸易中心，这里的国有经济所占比例非常低，98%以上是个体私营经济。路桥区有大小市场80多家，是日用品、生产资料的集散地，路桥大街小巷都是市场，做生意的精英也都云集在路桥，这里是资金流、物流、信息流交汇的地方。正因为这特殊的区位环境，造就了像泰隆这样的城市信用社；也由于是商贸中心，决定了贷款客户急需急取、资金周转快等特点。金副总告诉记者，他们对借款户的心态有着充分的理解。因为是做生意，他希望你贷款越快越好，而不像其他企业一样有一个预期。而对于这些借款户，他们早就通过亲戚、朋友、老师、同事了解他的信用度、偿还能力、存贷平衡、生产经营状况等基本情况，组织他们到泰隆来存款。然后又通过老客户带动新客户，因为他们做生意需要一个相对共同的环境，这样他们就把好的客户推荐到我们这里来，形成一个良性循环。

　　对于即将到期的贷款，由责任人上门或电话催款。如果要不回来，他们就采取黑名单制度，将这个客户的身份证号码输入电脑，下次就不能贷到款了，这样不良信贷的人就被我们堵在外面了。加上他们的借款额60%在10万至50万之间，他们最大的一笔贷款是路桥区3000多万的政府项目，主要用于绿化、造路、公益事业等。据金副总介绍，这是他们争取要贷的，期限是1年多。所有借款人必须先在泰隆有一定数量的资金存量，其存贷比例一般是1:3-1:5。因为有存量才能说明他的生产经营状况比较正常。通过同行、市场负责人、经营户相互了解家庭的底细，有效地解决了信息对称问题。

　　金副总还介绍，所有的担保人必须承担连带偿还责任。同时我们可以有2-3个担保主体，这样风险分散了，担保人的承受度提高了，信贷也就更有保障了。对于以企业法人身份来取得贷款的，还要以自然人的身份，以自有资产作为担保才能取得贷款。

　　记者在采访中还了解到，在人才的引进上，泰隆也是很有特色的。四大国有商业银行除中国银行外，都有人才流向泰隆。分管信贷业务的金轩宇副总经理是从人民银行过来的，分管行政的陈斌副总经理是建设银行过来的。尽管这次采访没有见到董事长兼总经理王钧，但是整个采访过程中记者不时听到他的“声音”。记者问金副总：“王总是不是一个金融家？”金轩宇答道：“这个我不敢评价，因为金融家的具体标准我不是很清楚。但是王总在金融事业上做出了他的努力。王总以前搞过企业管理，在思维超前这一方面他有特殊的一面。另一方面他能体察民情，关心员工，他胸怀很大。”对于金副总的回答记者一点不感到怀疑，因为王钧在2001年2月号的《泰隆报》上就泰隆作为城市信用社被保留下来一事说：“我们能够保持独立，这就为我们的发展赢得了更加宝贵的时间。有了时间，这只能说有了机遇，但能否用宝贵的时间去获得更多的空间，关键就在于我们能不能走出一条属于自己的道路来。从发展的角度看，我们已经把握了机遇，如果能够将时间换取空间，则我们就有了一个很大的转折点。这条道路是前无古人的道路，是尊重市场经济规律，在规律中体现制度创新和体制优势的特色金融之路。”该文以“温州会议”为题，用较大篇幅做了报道。很有趣地是编者也多次突出“以时间换取空间”的指导方针。这里面是否隐含出了泰隆城市信用社发展的某种思路？

　　泰隆经验

　　泰隆城市信用社作为我国民间金融业的代表机构，在市场深化和区域经济发展的推动下，迅速崛起并占据了当地金融业的主导地位，创造了全国金融佳绩。其主要特点在于激励机制和风险约束机制的有机结合，它在进一步的发展中已经具备了自我扩张、化解风险的内在动力。

　　对于“泰隆现象”的产生，中国人民银行杭州中心支行的应宜逊先生认为，其经验归纳起来主要就是4条：

　　1 明晰的产权。这是实现“政企分开、自主经营、自我约束、自负盈亏、自求发展”的必要条件。泰隆城市信用社的资本金来自民营企业和自然人，目前有40个股东，按照有限责任公司形式组建，董事长实际持有15%的股份。在用人机制上没有“铁饭碗”与“大锅饭”的弊端，员工每年的淘汰、更新比例近10%，人才吸纳机制也较为完善，真正做到“岗位靠竞争，报酬靠贡献”。

　　2 法人治理结构完善。在泰隆除了“三会”健全外，还建立了能够对老总权限形成制约的财务监管委员会、贷款审查委员会、资产负债管理委员会，这样有利于降低金融风险。

　　3 经营者素质较高。泰隆的经营者有很强的事业心，有经营管理能力，更具有现代金融理念。他们不断完善法人治理结构，努力改进内控制度，密切银企关系，关心员工的生活和进步，致力于塑造“一流员工、一流服务、一流形象”。

　　4 适应个私小客户的灵活、高效、安全的信贷经营机制。这种特色主要表现在：(1)信贷员多、贷款客户多；信贷员人均贷款少，户均贷款少，属于劳动密集型。(2)审贷分离，责任明确。将信贷员分成若干小组，每组5人，其中3人负责贷前检查、1人负责贷后检查、组长负责审批。(3)主动营销，银企关系融洽。贷款客户一般由信贷员主动物色或者由老客户引荐。信贷员对贷款客户与潜在客户每月总要上门多次，既了解、沟通又推销信贷产品，银企关系非常融洽。(4)富有特色的信贷安全保障。泰隆以担保贷款为主，仅有少量的抵押、质押贷款。由于银企关系好，当个别客户经营状况欠佳时，信贷员能够及时获得信息。(5)手续简便。一笔20万元以下的小额贷款只需几分钟。

　　外地人要学泰隆经验时，要充分考虑到台州市及路桥区的经济金融大环境。台州经济发展有两个显著特点，一是经济发展速度快，二是民营经济发达。而且台州人信誉观念较强，他们已经形成了一种良性循环。

　　扣问“泰隆”未来？

　　记者在采访中了解到，与泰隆城市信用社仅一路之隔的银座城市信用社将于今年6月初与七八家信用社合并组建新的城市商业银行，银座办公大楼也将改成台州城市商业银行的办公大楼。

　　曾与泰隆并称台州“金融双雄”的银座城市信用社创立于1988年6月6日，比泰隆建社要早5年，以6名员工、10万元资本金起家，到2000年底已发展成拥有总资产25亿元，职工400多名的优秀城市信用社。从1993年开始，两家城市信用社就开始在竞争中发展。记者在采访中了解到，不管是银座人还是泰隆人都认为两家城市信用社的发展离不开两家的良性竞争。在管理体制上，两家有也大同小异，都是从国有商业银行的饭碗边捡食，业务主体也都是个私经济。

　　现在，银座将组建新的城市商业银行，它就可以办理发行卡的业务，突破一定的区域限制和行业限制。而泰隆则以城市信用社形式继续保留，这意味着泰隆首先在区域上和行业上就要逊色于银座。面对这咄咄逼人的竞争形势，泰隆人又是怎么看待的呢？主管信贷业务的副总经理金轩宇告诉记者，现在总行同意我们以信用社形式保留下来，我们将尽量在有限的时间里争取更广阔的空间。他认为泰隆可以在制度创新和人员管理上来弥补区域和行业劣势。金轩宇自信地说：“不管一个企业是大还是小，如果它在一个地区是优秀的，它肯定有自己能够生存的能力。”当记者问及泰隆是否将考虑突破地区的限制时，金轩宇很明确地告诉记者他们一直在不懈地努力。

　　但是，当记者谈到泰隆是否会考虑成立民营银行时，金轩宇出语谨慎：“我们自身没有考虑这个问题。对于金融新生事物和金融体制创新，我们应该是支持的。这只是上面搞了一个调研，一个课题的试点而已。这个事情是一个新的东西，真正要搞的话还要通过人民银行认证、调研。徐滇庆教授过来搞调研还是人民银行介绍过来的，我们当然就向他汇报了一些情况。”

　　其实，既然银座跟泰隆都属于同质城市信用社，而且有地缘，为何他们不能组建成一个大的城市商业银行？在采访中记者了解到，其实城市信用社正在突破原有的规定来开展业务，那么城市信用社的存在还有多大空间？为什么泰隆不牵头来组建一家城市商业银行？一连串的疑问困扰着我，为此记者来到了中国人民银行台州市中心支行。主管经营管理的吴志民科长接受了记者采访。

　　吴科长认为，现存的城市信用社在所有制结构上很难划分，其经营许可证上的企业性质是集体经营，但实际上它已经有股份制倾向。那么泰隆是属于股份制还是合作制，这些都很难说清楚。泰隆面临的选择是并入大的股份制商业银行或者按照严格的合作制来办并入农村信用社。因为国务院已经下文规定，每个地市只能有一家城市商业银行，因此泰隆在现行的制度下不可能组建新的城市商业银行。对于组建民营银行，吴科长表示还没有接到上级部门的通知。吴科长说，作为金融监管部门，他们将按照现行的《公司法》和《商业银行法》来规范每一个金融行为。

　　那么摆在泰隆面前的又是一条怎样的道路呢？这又让人想起泰隆董事长兼总经理王钧的一句意味深长的话：“以时间换取空间”，这个空间是大的股份制银行、农村信用社还是民营银行？但愿泰隆有一个更美好的明天！

　　泰隆形象

　　企业精神：居安思危、自律自强

　　企业文化：做大事，更要做小事

　　人才理念：自我扬弃、自我升华

　　管理理念：自加压力、不进则退

　　经营理念：我为人人、共存共荣

　　服务理念：每一次都是第一次

　　企业发展定位：缔结股份金融品牌，融通地方经济未来

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