林杨在渠道论坛成都站上的讲话

　　今天非常高兴，能参加SP渠道论谈，也非常感谢《SMART PARTNER》给我们提供这样一个环境，让我们跟厂商、代理商一起探讨今后渠道的发展问题。今天我非常惊讶，成都有这 么多的渠道合作伙伴，这么热情地来参加这次IT渠道论谈，这说明大家对IT渠道今后的发展都是非常的关心，所以我首先预祝这次论坛取得圆满的成功。

　　今天，我演讲的题目叫“e时代的渠道变革”。

　　IT行业在中国，我们觉得还是一个年轻的行业，基本上中国的IT业是在80年代以后才发展起来的，到现在还不足20年的历史。IT分销的业务，我觉得起步更晚，真正启动中国“分销”的概念是从1992年开始的，到现在也不足10年的发展历史。

　　“分销”这个词现在大家已经非常熟悉了，也知道分销到底是在做一个什么样事情。可当初在九十年代初的时候，大家对这个概念非常模糊。因为当时大家的销售模式，基本上是一种非常传统的，一种批发跟零售的模式。整个的IT渠道当中,没有一个分销的概念，也没有“分销”这个词。分销概念的出现，分销这个词汇的应用，其实是跟联想和HP有很大的关系。

　　当时HP在中国第一间代理给的就是联想，他在全球有统一的代理体质，它整个的分销体系分成两个层次，一个叫WHOLE SELLER；一个叫DEALER。在九二年之前，大家都叫DEALER，可其实这个定义是不准确的，因为DEALER它的定义，严格来讲应该是要卖到最终客户的手里边的那一种经销商叫DEALER。而分销商面对的不是直接客户，它面对的是一些经销商，就是他把东西从厂商那买进来，然后去卖给经销商。九二年这个时候由于联想在HP产品上做了一次比较大的改革，转直销为分销的模式，所以当时HP在中国第一间命名为WHOLE SELLER的公司就是联想。可当时对WHOLE SELLER这个词，还没有一个准确的中文翻译，所以在市场造成了一些混乱。后来，我记得当时有几个人，一个是当时HP中国区的总裁程天栋，一个是李汉生——当时HP CCO的总经理，还有当时联想CAD的总经理杨元庆，还有我，大家坐下来就如何翻译WHOLE SELLER的这个词进行了商讨，最后把这个词定义为分销商。“分销商”这个词从那次会议之后被定义了下来。

　　在经过不到十年的发展，我觉得分销这个行业有了非常大的突破和改变，尤其在最近一年半的时间里INTERNET高速的发展，在很短的时间内经过了大起大落的过程，这使人们对分销的这个概念又重新重视起来。也有很多人在重新给分销商下定义，给供应链中的每一个角色重新下定义。比如厂商面对INTERNET，应该做哪些事？分销商面对INTERNET应该做哪些事？经销商面对INTERNET应该做哪事？在今后的渠道模型当中各自都应该面对的是怎样的一个角色？这是大家在最近一年半的时间内最关心和关注的问题。所以，今天我主要是代表我个人也代表神州数码[微博]和大家分享对这些问题的一些理解。

　　首先，我们看一看INTERNET出现以后电子商务的技术发展对我们的IT渠道形态会造成哪些改变？

　　这个模型在以前甚至现在都是大家非常熟悉的渠道模型。很简单它是一个线性的，在一条线上的模型。它是厂商，分销商，代理商和集成商最终到客户这一层，这是我们大家再熟悉不过的一个模型。分销商从厂商那里买货物进来，通过全国的渠道配送给所有的经销商和集成商，然后经销商和集成商通过自己的门市或者通过自己的行业渠道把这些东西最终卖给客户。

　　以上这些是我们非常熟悉的，而现在INTERNET发展之后，会对这个模型发生哪些改变？这是我们首先要关注的问题。我们认为INTERNET出现之后，这种线型的结构会变成一种我们叫做非线型的结构。以前是一条线，现在INTERNET出现之后，所有的角色会形成一个圈，大家的中心就是INTERNET。大家都可以接入到INETERNET上面，在INETERNET上面我觉得会有非常大的自由度。一个客户以前很难说我直接找到一个分销商，来买东西或者了解机器的性能，更难找厂商在了解了产品的信息后再去买东西。在INTERNET环境下，用户就有绝对的主动权。它通过INTERNET可以跟代理商、集成商打交道，还可以直接跟分销商打交道，同时也可以直接跟厂商打交道，这就是一种非线型的结构。我们看到这种变化是由一条线变成了一个圈，由一种线型的分布变成一种非线型的分布。我觉得这是INTERNET技术发展之后对今后的渠道模型产生的一种变化。大家也可以看到在前面模型当中，我们是一路下来，最终客户在最下边。而后面模型当中我特意将最终用户放在了最上面的这个位置，因为在这个模型当中用户是具有最大的主动权。到底跟谁来打交道，跟谁去买东西完全由用户来决定，客户在这个环节中才真正成为了我们叫做上帝的这个角色。这是我们对今后渠道变化模型的一种分析。

　　现在的角色，比如厂商、分销商、代理商包括最终用户在今后这个模型当中会是什么样子？我将有一个更详细的分析。

　　这是我们对今后渠道模型的一个更细化的描述。左边是厂商，比如是IBM[微博]、HP、联想、CISCO，它们都是一些产品的厂商。它们的角色是提供产品，从研发到生产到品牌管理，它们不断的推出在自己的领域当中的新产品、新技术，这是他们在供应链中所起的一个角色。其实我们已经看到，在今后的供应链中整个供应链都会缩短。就是说厂商完全有可能跟经销商的一层，直接发生接触，直接发生生意的来往。他们还有可能把东西直接卖给客户，直接深入到一些行业用户那里去发展他们的业务，这些完全是有可能的。因此在这个模型当中我们就要对各个角色做重新的定义。

　　基本上我们把今后的角色分成四类，也就是说在INTERNET的环境下，IT的渠道会有四类的企业类型同时存在。第一类的企业类型我们叫做生产型的企业：指的就是现在的一些厂商。他们是利用自己的技术，自己的生产能力，利用自己品牌管理的优势，去做出、生产出更好的产品，这是他们在今后供应链中要起到的一个作用，这是第一个类型的企业。

　　第二个类型的企业，我们叫做客户型企业。客户型企业包括很多的类型，比如说增值代理商、SI，他们面对一些行业，主要是面对一些大行业跟SME的高端市场，这是一种形态。第二种形态是零售商，也就是说在中关村我们所看到的门市，门市主要以零售为主。另外，就是一些新兴的客户型企业，我们叫做网上商店。现在有一些企业通过网络营销的环境，通过网络为用户提供新的产品，这是一个新的类型的企业。这些加起来叫做客户型企业。这类企业的基本特征就是面对的是直接客户，他们拥有客户最直接的资源，这类企业在今后会有非常大的发展前途。他们都直接拥有客户的资源，只是说大家做客户的方式不一样，有的是通过零售的方式等客户上门；有的是通过自己应用的技术，为行业提供一些解决方案；有的是通过一些网络技术和网络的环境，为一些在网上的用户提供产品。他们面对客户的手段不一样，但他们的特性是一样的，这就是第二个类型的企业。

　　第三个类型的企业我们叫做基础设施性企业。因为不管在什么时候，不管你买什么东西，不管你和谁买，最后你都要付钱，买家要向卖家付钱，最终总要把产品送到客户的手中，所以必须有这样一些企业是集中为企业提供基础设施服务的。比如说银行，要提供支付的手段；比如说专业的配送公司，要负责把产品从厂商那里一直送到客户的手上；还有一些售后服务的公司，要为客户在使用产品过程中提供必要的服务；同时也会出现一些新兴的，比如像信用管理的公司，为厂商管理代理商的信用，包括客户的信用，这些企业在今后都会有很大的发展前景。因为他是基于基础设施的企业，不管怎么变，不管厂商卖什么东西，386、486、586还是奔三奔四，这些企业所提供的服务都是大家所需要的。

　　第四个类型的企业，相对前三种类型是比较新的概念的企业，我们叫做供应链管理型企业或者叫E-MARKET PLACE。因为厂商可以把东西直接卖把代理商，也可以直接把东西卖给客户，但是这个交易的过程当中，其实是需要很多的服务，这些服务包括要有一个场所能够提供一个交易的市场，让厂商能够见到直接的客户，让直接的客户也能见到厂商,直接跟厂商买东西，这是对一个交易场所的需求。在交易过程中还需要各种支持服务，比如像支付的服务、仓储运输、物流配送、信用管理、售后服务，这都需要通过E-MARKETPLACE给这些交易提供环境。这样就必然会有一种新的企业类型出现，我们叫做供应链管理型企业，把各种不同的角色串连起来，而他利用的是一种全新的工具，也就是通过电子商务交易平台为供应链中的各种角色提供服务。所以这是一个新兴的企业，也是一个新兴的产业。

　　这是我们对以后的IT渠道中的四种类型企业的一个简要的说明。面对这个模型，也许大家会问，分销商在哪？这个模型当中怎么没有分销这一层，厂商直接到代理商，是不是以后，分销商就不存在了？

　　其实这个才是我今天要讲的主要问题。我们可以在图形上看到分销商在什么地方，分销商以后会转成一个E-MARKETPLACE，他会转换成一个电子商务的服务的提供商，他会给整个的IT的CHANNEL提供一个交易的平台，而这个平台是建立在电子商务的基础上，这是今后分销商的一种角色的转换。

　　刚才我们说，在这个模型当中分销商今后会转换成供应链的管理型企业，为什么这个角色一定是现有的传统的分销商转换而成？这可能也是大家共同的问题，现在对这个问题可能是众说纷纭，有各种不同的见解。而我们的认为分销型企业是实施BTOB电子商务平台的最佳的企业形态，这是我们的见解。

　　为什么这么讲？我觉得现在这个时间，是要给分销做一个重新定义的时候了。在以前，分销被大家理解为就是买进卖出，赚取差价。一元买东西，一元一角卖给代理商，你赚取一角钱的差价，买进卖出是一个纯贸易的形为，这是大家以前对分销的理解。神州数码通过近十年自身的运作，通过对今后发展方向的预测，我们给分销重新下了一个定义，这个定义就是：分销是一种服务。为什么会这么说？我举一个简单的例子，这个例子是我们平常大家都能看到的。比如说厂商以100元的价格卖给分销商一个产品，然后分销商以110元的价格转卖给经销商，这是我们再熟悉不过的一个交易过程。那么，现在我们就来分析一下10元钱对于厂商来讲具有什么样的意义，对于分销商来讲具有什么样的意义，对于经销商来讲具有什么样的意义？

　　对于厂商来讲，这10元钱是厂商购买服务的成本。因为一个产品，从厂商的工厂到经销商的手里需要经过很多环节，需要做很多的工作，这些工作需要投入成本，这10元就是厂商投入到服务当中所需要的成本。在产品流动的过程中，厂商需要市场工作的组织，让他的最终客户了解他的产品的先进性和其它产品的差异性，所以他需要有人给他做市场，另外他需要建立经销网点，需要有很多的渠道来给他卖东西，还有一点他需资金的占用，因为在整个过程中必然会有库存的因素，他需要资金的占用。在中国他需要进口，把产品从国外进到国内，他需要这种服务。同时还需要运输，需要配送，也需要售后服务的保障。但在原理上讲，厂商可以自己来做这些事情，就是说我自己生产的产品，自己做市场，自己建立全国的经销网点，自己拿出钱来，去押库存，自己去做进出口，自己做运输，自己做配送，都可以。我觉得原理上是可以的，但这就涉及到一个成本问题，如果厂商亲自做这些事情，成本就一定不只十元钱，也许他要花十五块钱，或者二十元钱，才能做这些事情。这是因为专业化和规模化的影响，因为首先厂商只能做自己的产品，他不能做其他的产品。比如说HP，他不可能为IBM做物流配送、做仓储服务，这样IBM也不会接受。其次厂商的专业特长不在这方面,厂商的专业特长在于他拥有核心技术，在于他拥有一个非常好的品牌，这是他的特长所在。他们绝非是做物流做配送的专业企业，因此他的成本会比较高，所以几乎所有的厂商，对这些服务都采取了共同的方式��购买。我不否认我自己做会贵，所以我花十元钱请别人来给我做，这是这十元钱对于厂商来讲的义意，十元钱是厂商购买所有服务的成本。

　　那对于经销商来讲这十元同样也是一个购买服务的成本。因为经销商在商品传递过程中要支付资金占用的利息，同时还有进口、仓储运输、配送、长备现货、包括市场宣传。我觉得经销商不可能也没有必要去参与到上述的所有全过程当中，因为这也不是他主要所做的事情。他要做的是面对最终的客户，去开拓更多的客户市场，这是他的专长，他营利的地方，所以他应该专注在这些方面。现在经销商也采用一种购买的方式，花十元钱去购买一些服务，他不需要去做市场宣传，有人帮着他做市场宣传，不需要成本落户，但可以随时卖，随时都可能从一个地方提到货而不需要占用很多的资金，他用十元钱去购买服务，这些服务是从分销商这边购买到的。

　　因此，这十元钱对于分销商来说，便是提供上述所有的服务的成本。从以上的例子当中我们很清晰的可以看到分销商在整个商品的传递过程中，他所充当的是一个服务的角色，他收取的费用是服务的费用。这是我们看的非常清楚的，在以前这个模型中分销商其实也是这样一个角色，但大家在那时看的还不是很清楚。在以前包括分销商自己看得都不清楚，他把厂商看成是上家，把经销商看成是下家。如果我们把分销看成是一种服务的话，这种相对的角色会发生变化，厂商跟代理商同时都会是分销商服务的对象，都是分销商的客户，没有上、下家之分。既然分销是一种服务，他所收取的费用是一种服务的费用，分销商就要不断的去想，怎样给我的客户提供更好的服务，我能够让这种服务又好又便宜。因此分销商就必然要采取一些新的工艺，新的手段，改变服务的环境，提高客户的满意度，这是做为一个服务商必须要考虑的问题。

　　现在电子商务的发展给我们提供了一个前所未有的先进工具。如果应用了电子商务这种工具可以降低我们的成本，可以提高效益，可以给我们的客户带来更好的服务，为我们提供更好的客户界面，从而提高客户的满意度，那电子商务这种工具就是分销商一定要采用的新工具。

　　其实现在每个分销商都在做这方面的探讨与尝试，神州数码也不例外。我们从九九年的七、八月开始，就开始立项做这方面的工作，我们的目标是建立中国最大的IT经销商的BTOB电子商务交易平台。在今年的九月七日正式发布了E-BRIDGE网站，即神州数码BTOB的电子商务交易平台，其中文名字为神州商桥。刚刚我才得到消息说我们交易平台从运作开始，到今天已经突破了5000千万的网上交易额，这只是局限在北京地区的代理商的交易额，因为这个平台还没推广到外埠地区。但大家应该看到我们一直都在很努力的做这件事情，希望我们这个电子商务的交易平台能尽早的为您服务。今天下午，神州数码会在这里设分会场，专门讲解我们的E-BRIDGE平台，介绍网站的具体内容，网站能为代理商提供哪些服务，代理商如何去应用这个平台与我们打交道，欢迎大家来参加神州数码的专场报告。

　　既然我们说分销是一种服务，它就必须采取一种新的工具，新的手段，新的技术去改善服务的环境，提高服务的质量，传统的分销商会转换成为整个供应链的管理型企业，也就是E-MARKETPLACE。可为什么这个角色一定要分销商来充当？现在我们也可以看到好多新兴的我们叫做.COM的企业，在讲他们要做BTOB的电子商务，要建BTOB的交易平台，这种.COM企业把自己的行业也定位在IT行业，好像在跟我们做同样的事情。通过他们的舆论表明，BTOB这个角色不是传统分销商能够承担的角色，而是一些新兴的.COM公司才能承担的角色。这种说法在去年的秋天、冬天非常的盛行，但我们觉得.COM企业可以去做BTOB，但他的优势远比不上传统分销商在这方面的优势。道理很简单，因为我们说BTOB它要解决的就是两个B跟一个TO的关系。这个模型非常简单，其中的一个B我们看成是厂商，另外一个B是经销商，这两个B在原有的分销商业务当中早就已经存在了。比如就拿联想神州数码来说，在这一端有二十多家国际著名的厂商跟我们建立了十年的合作关系，而在另一端我们有三千多家遍布全国的代理商。这两个B的建设是需要很长的时间，神州数码是通过十几年的时间才逐步的建成这两个B的阵容，这绝不是说你今天能建立一个电子商务的平台，明天你就会拥有电子商务的客户。

　　以前我们在做这个TO的过程时，我们把产品从这个B转移到那个B，还只是用一种传统的方式，现在我们采用了电子商务手段，我们用最好的工具做我们原来的事情，使交易方式更加具有效率，成本更低。这里我们有一个比喻，我们就好象是伐木工人，以前是用斧子伐木，记住前提是我们的行业是伐木，我们用的工具是斧子，但现在有一个新的工具发明了——电锯，以前我们用斧子伐一棵树需要十分钟，使用电锯可能只需要半分钟就可以做到，如此明显的提高工作效率，我们自然会去购买电锯，这事情我觉得是非常自然的一个过程。我还是在做我的行业，客户还是我的客户，只不过我采取了一个新的工具，因此，我们觉得做BTOB电子商务的平台，产品分销形企业比新兴的.COM企业具有非常明显的优势。因为.COM企业就好像是这个例子当中的做电锯的。既然是做电锯的，他却改行去伐木，如果同样用电锯去伐木的话我估计他不如我，肯定不如我专业。所以我们认为这种传统分销形企业在建立BTOB交易平台的过程当中，比.COM企业会有明显的优势。

　　通过以上的分析可以看出分销型企业在以后的分销领域中依然具有一定的优势，但它制胜关键在什么地方？在这里我也想做一个简要的分析。

　　我们觉得分销型企业制胜的关键有两点：一是规模化、二是专业化，这是分销型企业制胜的关键。规模化是说比别人做的大，这样你才能摊薄成本，具有市场竞争的优势。专业化是指你一定比别人做的好，只有这样客户才会来跟你买东西，才会采用你的B-BRIDGE电子商务的平台，采用你的服务。

　　首先我们来谈规模化。规模化是分销型企业的前提，我们可以把它看作是企业的原始积累，但这种规模化包含着几个含义，营业额只是其中的一个方面，另外还包括产品线是否足够的丰富，渠道覆盖是否足够的广泛，各种产品的市场占有率与竞争对手相比是否占有优势等等。我认为这种原始积累是受一定的时间限制的，在现在这种环境下我个人认为很难再有时间给一些新的分销商做原始积累，也就是说，现在你做大了也就大了，如果你还没有做大，估计下面你也不会有太多的机会了，可能说的比较绝对，但这是我们对规模化的一种看法。

　　专业化，我觉得可能会涉及到价值链中的各个环节。其中包括产品的采购、仓储运输、市场宣传、物流配送、售后服务等等，还会包括后方的信息技术资源的保障，比如ERP系统，资金的运作管理等等。相比而言，专业化比规模化更难的达到，它考验的是一个分销型企业管理的内容，它比规模化更具专业性。因为我们不能只跟行业内的企业相比，比如INTEL、IBM，我们要跟供应链中每个环节的专业队伍比较。在物流配送方面，我比英迈强在什么地方，在售后服务上我比蓝色快车会好在什么地方，所以我们是在同供应链的每个环节进行比较。因此，我们说专业化比规模化更难达到。

　　以上是我们认为分销商制胜的关键因素。那么，分销商如何做才能够达到以上的目标？无非三点大家应该能够看的到的：第一是，观念的创新。

　　技术随时发生变化，产品随时发生变化，同样你的竞争对手也在变化，那么你的观念就要随时的更新，而且要去创新。在新的竞争环境之下，你必须找对自己的角色，找准自己的定位，去定义你的营业模式。用一个通俗的话来讲，就是你永远要比竞争对手早想一点。

　　第二是，模式的创新。就是说你有了一个想法之后，你要在最快时间内把它变成行动。光有一个好的想法是不够的，一定要将其变为行动，形成一个战略，做一种战略的转型，最后变成一种模式的创新，这就是我们的说第二点，模式的创新。用一句通俗的话说，不光要比竞争对手早想一点，模式也要比竞争对手早做一点。

　　第三点非常的关键，就是管理的创新。任何一个战略，最关键的是执行，如果你管理上没有过关，你有再好的想法你都没有办法去实施。在执行战略的过程当中，我觉得最关键的是需要有推进的力度，也就是执行战略的坚决性。在联想内部经常讲一个故事：从中关村到天安门的故事。先向南走再向东走可以到天安门，先向东走再向南走也可以到天安门，都可以到，那关键是什么问题呢？关键是你的目标是不是要到天安门，目标确定之后就不要改，不要在走的过程当中还要走一步问问自己，说我是不是要去天安门？目标一定要达成共实，这是首先要做到一点。第二便是战略路线选择问题。只要选择好了一条路线就要坚决走下去，先向东走再向南走，你觉得对，那好就按这条路线去走。最怕的是什么，是你向东走了一段时间之后，又觉得向南走比较好，向南走了一段时间后，有觉得还是向东走比较好，反复退回原点，这样你永远也到不了天安门。道理很简单，可这确实是一些企业经常会犯的一种错误��这山望着那山高，老觉得别人做得比自己好，觉得其它的行业会比自己现在的赚钱。比如说在以前我们做IT很辛苦，利润只有几个点，说做餐饮比较好，50%的毛利，而做餐饮的还说做IT的好，出去都很体面，你们是白领，。我觉得每个企业都是一样的，关键的不是你做哪个行业，而关键的是你在那个行业中做得最好。你是一个做产品的公司，你做到象联想电脑的程度就非常好，有很多PC厂商不营利，但联想电脑的利润一直很好；做厂商好，做分销商也很好，神州数码就做分销商，利润也很好；我们看到很多的经销商处在我们相对下游的位置，而他们做得也是非常好。我觉得自己要做得好，关键不是你做哪个行业，而是一但选择了发展的路线就要坚决走到底，条条大路通罗马，通向成功的道路非常多。这也是我给大家的一个建议。

　　基本上我就讲这么多，再次感谢《SMARTPARTNER》给我这个机会，跟厂商、分销商、代理商还有包括我们的客户一起探讨今后IT渠道变化的趋势问题，谢谢大家！睿商在线提供