一个公司的总经理究竟应该管什么呢？有人认为事无巨细都要亲自过问，也有人只管战略大事，联强的总经理杜书伍是怎么做的呢？“我是个只管大事与小事，不管中事的总经理。”

　　管大事理所当然，中事由公司内部各层主管管理，但总经理为什么要管小事呢？杜的看法是：“因为那是公司经营理念能否落实的精髓所在。”

　　其实我们大家都在谈如何将公司的决策认真、具体地贯彻到执行层面，有人认为决策的可执行性非常重要，也有人提出通过创新的管理方法来落实决策，总经理亲管小事可以说也是一种管理的创新，一方面显示了公司高层注重决策执行的态度；另一方面极大地敦促了公司职员注重执行面、务实、细致的工作作风。

　　如果针对联强个别产品线仔细分析，可以发现其销售业绩的起伏还是很大，但整体业绩却几乎都在公司的掌握之中，究其原因，就在于联强“三长两短”的风险分散观念。

　　联强的“三长两短”可简单解释为“以长护短”、“截长补短”。当其在一项业务的规模迅速扩大时，便藉其掩护另一项新业务的发展。这个观念是从代理多品牌开始，进而走向多产品、多领域。从最初的芯片代理到后来的IT产品代理、通讯产品代理都在逐步丰富着这一理念。

　　可以说，作为品牌渠道的渠道厂商太容易受到上游供应商的牵制，而且不利于作到较高的客户满意度，所以当自身在某一产品上有所发展，拥有了一定实力后，的确应该逐步发展新的业务方向，从而把自身的依赖性和风险性降低。目前有一些渠道厂商在供应商扁平渠道的风潮中一朝失去位置与资源，就难以东山再起，也是因为当初缺乏居安思危的观念。

　　其实作为渠道厂商，风险意识可能一天也不能淡忘，用杜书伍的话说，“联强依旧走在钢索上，战战兢兢地踏出接下来的每一步。”

　　过去的6、7年来，联强几乎没有在IT产品营销上遇到什么强有力的对手，跨足通讯业也一帆风顺，但其“寻找安全感”的强烈动机并未因此衰减。因此，联强一直在致力于苦修内功。

　　目前看来，只要联强巩固既有的市场基础，仍能继续保持稳健的成长，但其成长幅度显然并不能令联强人满意，因此就要积极发掘新的市场空间，而联强认为，互联网带来的契机和广大的海外市场都是其未来着眼之处，而且联强会积极拓展与各方面的合作联盟关系，从而实现共赢。

　　但联强在进军新经济、投资与策略联盟方面的态度都异常谨慎，绝不盲目进行。公司高层坚信：任何合作都应该着眼于竞争力的提升，因此，实力原则是一切的根本。企业经营应以提升自身实力作为第一要素，只要内功练得扎实，进军新经济就会有更大的把握，同样，找你合作的人也会越来越多。

　　秉承着这样的理念，当台湾地区的科技业纷纷大举投资互联网，借由网络公司股票上市以赚取资本的同时，联强仍旧“老土”地把大部分资源投注在自身实力的提升方面。这种投资的额度更大，回收却较慢，但联强依旧坚持每项决策的深思熟虑，以及各个动作的扎实稳健，希望仔细地评估每一项环境变因，准确地掌握市场发展趋势，积蓄力量，等待最佳的切入时机。

　　可以说，从目前的新经济走势来看，联强又一次证明了自身的远见，而记者始终认为，这种远见和准确的判断，就源自其务实、勤于思考和锐意创新的企业文化。睿商在线提供