在创造了“经济奇迹”的日本，有4位企业家，被工商界视为“经营之圣”。他们是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。

　　稻盛和夫先生现任京瓷集团名誉董事长(会长)、KDDI集团名誉董事长、第二电电集团名誉董事长及au集团名誉董事长。

　　1959年4月，以一个27岁的鹿儿岛籍年轻人为核心，一家从事电子工业用陶瓷材料生产的公司在日本京都诞生，资本金300万日元，员工28名。

　　这个年轻人就是稻盛和夫，这家公司就是京瓷。现在，稻盛和夫成了日本工商界的“经营之圣”，京瓷成了无处不在的世界级企业——它的产品系包括电子工业陶瓷、产业机械陶瓷、电子机器(通信机器、办公机器、音响设备)、照像器材、医疗器械，甚至还有人造骨、人造牙根、人造宝石等。2000年，其销售额为8126亿日元(约合人民币1000亿元)，利润额为921亿日元(约合人民币110亿元)。

　　这还不包括KDDI集团(由稻盛和夫创办、京瓷为主要股东之一的DDI公司，以及KDD、IDO合并而成)——2000年，这家日本第二大电信运营公司的收入为1兆5259亿日元。

　　日本公司中的日本公司

　　“京瓷公司并非是在庞大技术队伍的支持下、开发出一个又一个划时代产品的英雄传说式的过程中成长起来的，”稻盛和夫说，“京瓷公司一步一个脚印走过的，是一条全体员工同心同德、诚实为本的路。”

　　京瓷刚刚成立的时候，“我们只好像化缘一样走街串巷四处询问，‘请问有没有什么工作？’”稻盛和夫在他的著作《人生与经营》中回忆，“用这种方式拿来的工作，全是同行做不了放弃掉的。”

　　但是稻盛和夫和他的同事们别无选择。除了没有客户，京瓷还没有资金，没有好设备——这些都只能靠心血来弥补。“一旦接到限时一天的工作，我们全体同心协力，将24个小时的分分秒秒都利用起来。”

　　直到现在，在京瓷干到晚上10点，也没有人会自视为“加班”——为了赶工期，全厂干到晚上12点的事情是常常发生的。如果说日本人是以“工作狂”著称全世界的话，京瓷就是以“工作狂”著称全日本的。

　　在京瓷一个实行两班倒工作制的车间，每天一清早，当下了夜班的工人走出厂门的时候，车间主任总是站在门口，挨个对每一个工人说，“辛苦了”，“辛苦了”。而这个主任自己，却是每天从清早干到晚上11点——第二天一早，他又会这样站到厂门口来。

　　京瓷的“集体主义”工作精神体现得最为集中的，是它所实行的著名的“变形虫生产方式”。

　　所谓变形虫，指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位。变形虫有几个基本原则。一是工序最单纯——把一个工作，分成一个个最单纯的工序，形成一个变形虫。二是人数最少——相对于一个工作量，以最小的必要人数来组成。

　　而最重要的一点——也是它之所以被称为“变形虫”的原因，就是其大小、组合可以随时变化。比如一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之重新排列组合。

　　这种“生产方式”完全是建立在“团队精神”的基石上的。今天你跟这一帮人工作，而明天，你也许就要跟另一帮人工作。更要命的是，今天你是某个“变形虫”的负责人，但明天你也许就不再是了。

　　“命运共同体”

　　京瓷的战斗力，来自于它的数万员工，都把企业视为一个“命运共同体”。事实上，在稻盛和夫的经营实践中，他最关心的课题就是这个。

　　在企业的利润分配上，稻盛和夫提出的是“三分”主张——税前毛利，要按国家税金、企业积累、员工收入这三个部分来分配。

　　日本企业的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，则由每年三四月份工会与资方的交涉——“春季斗争”来决定。但在京瓷，这样的劳资交涉却没有必要，因为京瓷每年定期增薪的幅度，都要高于一般“春季斗争”劳方所要求的水平。

　　而另一项更具意义的制度，则是“员工股份所有”——京瓷鼓励员工们购买公司的股票。有时候，京瓷还把本公司的股票，奖励给生产中的“功劳者”，或代替临时奖金发给全体员工。

　　在京瓷创立25周年纪念的时候，稻盛和夫还把他个人所有的股票拿出来，送给全体员工。

　　与“定期增薪”一体，日本企业的另一大特色，是“终身雇佣”。对于绝大多数日本企业来说，这是一种近似的说法——雇佣契约上是没有这样的字样的，只是作为一种共识，不到万不得已的时候，公司不轻易解雇员工。

　　而在京瓷，“终身雇佣”却是实实在在的“制度”——就是到了“万不得已的时候”，京瓷也不解雇员工。

　　1974年石油危机，京瓷与绝大多数日本企业一样，陷入了低迷。稻盛和夫没有采取解雇甚至“一时解雇”的作法，他把从生产一线撤下来的员工编成了“预备部队”，每天在公司里打扫卫生、修理房子、整理花坛，或者学习文化、操练技术，公司一朝恢复生产，员工马上回到原岗位。

　　1972年，在公司的新年会上，稻盛和夫半开玩笑地说，“今年我想把公司的月销售额提高到9亿日元。如果能达到这个目标，我们全体员工就到香港去旅游。但如果只有8亿日元，我们就只好一起到庙里去坐禅。”

　　这年的10月，公司月销售额果真达到了9亿日元。稻盛和夫想起了这句话，安排公司全体员工——2300余名，分7批浩浩荡荡开赴香港。

　　海外旅行现在在日本已是寻常事。但在70年代初，这却是一桩“盛举”。

　　要建设的既然是“命运共同体”，物质手段自然就不能全其功。事实上稻盛和夫在创立京瓷之前，在任职京都一家叫做“松风工业”的公司的时候，就开始不厌其烦地给他的“特磁科”的部下们阐述“工作的意义”。

　　“每天晚上，我都把一身陶瓷粉的他们召集到一起：

　　‘要珍惜自己只有一次的人生，绝不虚度一日，认真地生活。’

　　‘如果没有我们生产的陶瓷零件，光屏管的生产就难以进行。我们要努力开发更新的产品，为社会的发展做一份贡献。’”

　　“因为总是在一天的工作结束的时候，往往等到我的话讲完了已经是深夜了，”

　　稻盛和夫说，“但是大家却始终都听得非常认真。”

　　在决定创立京瓷的当天，稻盛和夫提议创业者们誓血为盟。他们写下誓言，割破自己的小姆指，先后在誓词上按下血指印。这些人后来都成为京瓷的管理干部，他们也都成为稻盛和夫的精神的传递者。

　　京瓷有一种风气——喜欢搞“聚餐会”。欢迎新职工要聚餐，完成了生产任务要聚餐，新年辞旧迎新也要聚餐。而稻盛和夫则是逢场必到，一会儿给这个斟酒，一会儿跟那个交杯。每到这种时候，稻盛和夫总是不忘大谈他的人生哲学和企业哲学。聚餐会总是这样结束：稻盛和夫和大家互搭肩膀，高唱京瓷社歌。

　　在公司创立未久的时候，稻盛和夫不时在公司内宣扬，咱们一定要搞技术革新，一定要获奖，要是获了奖，咱们就把奖金拿去喝光。后来京瓷搞的一项技术革新，还真获了通产省颁发的一项大奖。稻盛和夫先是把奖状复印，每个员工及家属寄一份，然后把大笔奖金，分几次同员工们一起喝了个精光。

　　后来在通产省召开的各获奖厂商的大会上，通产省官员问大家，你们的奖金，都拿去干什么了。有人回答买新机器了，有人回答搞开发了，只有稻盛和夫一本正经地答到：“同员工们一起喝光了。”

　　稻盛和夫说：“人的心确实变得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上也再没有比人心的结更加牢固的东西。”

　　京瓷哲学

　　对于稻盛和夫来说，建设“命运共同体”并非是一种服务于更高目标——比如说赢利——的手段，它本身就是目标。

　　在稻盛和夫的概念里，企业首先是员工的企业，其次，才是股东的企业。

　　稻盛和夫并不是一开始就这样认为的。“公司成立时，我的梦想不过是希望自己的技术生产的产品遍及世界，”稻盛和夫说，“到第三年的五月，我的想法被彻底地修改了。”

　　五月的某一天，公司在两年前录用的11名高中毕业生，拿了请求书找到稻盛和夫——请求书上也按了血指印。他们说：“公司前景不明，令大家心里不安，因此公司必须就定期增薪和发放奖金向大家做出保证，否则我们无法在这里工作下去。”

　　稻盛和夫无法接受他们的要求——在那个时候，公司连明天的事情都无法预料，更不用说保证一年后的事情了。

　　艰苦的对话进行了三天三夜。第三天，稻盛和夫对他们说：“虽然无法接受你们的条件，但是我可以保证为了诸位的利益竭尽全力。如果你们有辞职的勇气，那就把这种勇气拿出来相信我一次！如果将来发现我欺骗了你们，那你们就杀了我吧！”

　　这些年轻人撤回了他们的要求。他们离开之后，稻盛和夫抱着头陷入了沉思。

　　“我突然第一次发自内心地理解了员工要求我来保证他们自身和他们的家属的心情，当我意识到这一点时，才一下子惊觉到自己肩上的担子有多重。”稻盛和夫在《人生与经营》中写道，“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工的生活的地方。”

　　“在追求全体员工的物质的与精神的幸福的同时，为社会的发展和进步做出贡献。”

　　紧接着，这一日后成为京瓷信念的认识形成了。

　　这不是一种虚伪的说辞。在身为公司股东和经理人的时候，稻盛和夫把员工放在了第一位；在此前身为员工的时候，稻盛和夫又时时替公司着想。

　　稻盛和夫加入松风工业的第三年，也就是1957年，因为要求涨工资及反对人员削减，公司劳资双方发生了冲突，工会决定发动大规模罢工。

　　当时因为稻盛和夫研制出了一种叫“镁橄榄石”的新型陶瓷，松风工业拿到了松下电子的订单。稻盛和夫下定决心，继续生产。

　　稻盛和夫把他领导的“特磁科”的员工召集到一起，“我们的公司现在已经站到了悬崖的边缘，不要说涨工资，就连明天生活的口粮眼看都要成问题了。特磁科不许参加罢工，照旧生产。请大家齐心合力支持我。”

　　工会已经将公司包围，一旦离开公司就无法再回到岗位上。稻盛和夫拿出自己的大部分工资，买了各种罐头食品，拿了被褥，吃住不离公司进行生产。

　　“过分自爱而不顾及他人，往往导致失败。治学不精、立业不成、有过不改、居功自傲、因循守旧，皆因过分自爱而起。”这是稻盛和夫鹿儿岛的同乡，日本“明治维新”的代表人物西乡隆盛的遗训之一。稻盛和夫牢牢地记住了这句话。“爱人”，也就是“利他”，已经成为稻盛和夫的哲学。

　　1994年，日本的电信业取消限制后，稻盛和夫立刻就创立了第二电电公司(DDI)。因为很早以前就在美国开展了自己的事业，稻盛和夫知道美国的通讯费用非常低廉，而且这种低廉的通讯费用令美国的其他产业受益非浅。而因为日本的电电公社(NTT)多年独家垄断市场，日本国民不得不负担十分昂贵的通讯费用。

　　但是在正式做出决定之前，“我几乎每天晚上都会扪心自问，这样做究竟有没有我的私心在里面？”稻盛和夫回忆说。历时半年，稻盛和夫终于肯定自己毫无私心杂念后，才开始正式投资。

　　与同时参与电信业竞争的另两家公司相比，DDI的技术设备等条件都处于十分不利的状态。但它后来一直走在新的竞争队伍的最前头。

　　很多人问稻盛和夫：“为什么DDI会成功？”稻盛和夫总是这样回答：“因为我们是从为世人服务的宗旨出发的，这种纯粹的动机使我们的事业得到了上天的庇护。”

　　“这种回答毫无虚假的成份在内。”稻盛和夫说。(本刊记者李甬)

　　为何要用终身雇佣制？日本“经营之圣”揭秘