--三年学到些什么？

　　巨人1997年轰然倒下，史玉柱[微博]1998年初黯然悄别珠海。

　　此时，一场席卷珠三角的经营变革才刚刚开始。先行者，如万科、三九、美的等企业的大规模战略调整才刚刚起步。三年多时间过去了，经营变革浪潮由南向北，席卷全国，企业的游戏规则全变了。我们关心的问题是：史玉柱除了对兵败珠海的痛定思痛，除了在蛰伏中的历炼心志，除了图谋东山再起的卧薪尝胆外，史玉柱还学到了哪些我们这个时代企业经营所必须具备的战略知识与管理知识呢？

　　毫无疑问，三、四年前的失败教训是不足以成为今天的成功之母的。

　　史玉柱从OEM贴牌生产“脑白金”，到收购无锡一家药厂自己做产品；从选择江苏省的一个县级市江阴开拓市场，到进军无锡、苏州、南京市场，进而开拓全国市场；从具体的市场促销，到中央电视台姜昆、大山广告的品牌拉动，让人看到的是：这些既是史玉柱在资金极度匮乏之下的无奈之举，同时也如某些资深记者所说，好象是在简单重复三株、巨人、飞龙走向成功时的套路。

　　在巨人倒下、史玉柱蛰伏、卧薪尝胆复出的三四年间，企业经营的游戏规则全部变了。如果说四年前还是市场营销时代，销售是最重要的，那么现在则是进入战略的整合时代了：企业经营是在一个信息化的平台上，高度整合资源链、市场链与企业内部经营链，在一个合理高效的结构与流程基础上运行。这是当前优秀企业家的首要任务。史玉柱凭借推广脑黄金获得的市场高招，能使他走多远，这是个大问题。

　　笔者想提醒史玉柱一句：一个经历过失败考验的心智成熟的企业家并不等于优秀的企业家。在当前状况下，一个优秀企业家的最重要标志，不在于他的市场拓展能力，而首先在于他的规划设计能力与制度创新能力，并能在复杂多变的经营背景中引领他的企业绕过各种陷阱往前走。

　　从史玉柱在媒体上的讲话来看，他似乎在这三年多的时间中并没有认真、深刻地研究企业界的变化；对巨人集团的反思而言，也似乎只有三点才是他认为属于真正失误的地方：

　　1、媒体。史认为，他本来并没有休克，是媒体在关键时候把他给搞休克了。

　　“枪打出头鸟，那个扣动扳机的人就是媒体。当年我们(指珠海巨人集团)的净资产还有两个多亿，媒体一说我们破产了，一下子这个公司就运作不了了……我本来身体虚弱，你突然一下子把我的鼻子和嘴巴捂住了，我休克掉了。”据悉，健特公司在前段时间招聘人员的时候要特别招一些“写作高手”，不知是否正是史玉柱对“历史反思”的一种反映。

　　2、风险意识。可以看出，史玉柱经过了巨人集团的挫折之后，现在已经对“风险”二字极为敏感。这本来是一种成熟的表现，但遗憾的是，史对“企业风险”的认识，似乎仅仅停留对“资金流风险”的层面上，而对“资金流风险是怎样产生的”以及企业经营中的深层风险问题并没有深刻领悟。这说明他其实并没有认识到原巨人集团真正的衰落之源。

　　在2月24日的“公开反省”会上，史玉柱的通篇反思讲了四个问题：投资失误、资产结构、管理设计和企业文化。除了第一个问题尚能显出理性思索的痕迹外，其余均流于琐碎。在坐的一位企业家毫不掩饰地指出：“花费如此高昂的代价、用了三年的时间，而仅仅反思出这样的结果，这是令人不可理解的事。”

　　种种迹象表明，史玉柱是一个完全的经验主义者，而且他这三年多的反思与学习，都过于静态化。在经历过巨人集团的沉痛打击之后，今天他是比三年前成熟得多了；但如果要以这三年中企业界的突变趋势及这种趋势对一个企业家提出的新标准来衡量，史似乎还落后着。

　　相关资料：

　　“最难忘的是1997年1月“巨人倒下”的事将出未出的时候。那时，我们珠海巨人集团在黄山北大门的太平镇开业务会，进行批评与自我批评。突然，珠海传真来了，文稿上《深圳××导报》头版刊发的《‘巨人’史玉柱身陷重围》的标题赫然醒目。这时，我摔着传真，足足沉默了半个小时。我感到天要塌下来了。事实上，这是‘巨人危机’爆发的起点：在这以后一个月中，铺天盖地的新闻围剿开始了，国内外骂巨人的文章有好几百篇，香港媒体还专门开出了‘巨人专版’，连美国、日本、澳洲、新加坡报纸也有。”

　　问：在(健特)招聘广告中，我注意到有“写作高手”一条。这对生产生物保健品的公司而言，是出于什么想法？特别附后的要求表示欢迎“知名作家、文学创作者”。如果是为企业撰写文件和工作报告，是否有必要请作家？

　　健特人力资源负责人(下同)答：公司确实有写作高手的需要，这和编企业报是有区别的。但至于写什么，我目前不能透露。

　　问：是否因为“巨人”害怕媒体记者，而干脆自己找人写？

　　答：这个我不好说，对不起。

　　问：总裁助理的最后定夺，史玉柱会不会参与？

　　答：当然会，这是协助他工作的人员。

　　“我已经经历过这么深刻的危机。今天我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下：如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗？如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想到做什么，就不考虑其它。”

　　管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。如何实现企业有效有力的管理。痛定思痛之后，史玉柱作了一番理论上的解释：

　　“一个企业，关键是是两点，营销和科研的能力。在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。这就是营销能力的问题。以前在巨人，我个人更多的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有认真的想过。以为大的原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题。现在，我个人认为，一个完整有效的方案，设计的要求应该很高，很复杂，又讲究创新。营销网络是一个链条，由许多互相关联的链结合起来，如果其中哪一个链条断了，那所有的一切都是白搭。这就要求我们在网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不要求具体一线的人有多少思想，甚至是越简单越好，越容易执行越好。关键的是，如何有效地分解，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理。现在，我们在管理的细化上已经彻底改变了。”文/朱志砺